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GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA RESPUESTA SOCIAL A LOS PROBLEMAS DE SALUD

2011-08-03T00:09:00.000-07:00

La sociedad responde a los problemas de salud a través de la atención del individuo y las acciones colectivas. En la primera se considera la atención y curación de los enfermos. Las acciones colectivas comenzaron cuando se producían epidemias; posteriormente se orientaron al mejoramiento de las condiciones de vida y al montaje de sistemas de salud que prevengan las enfermedades y atiendan eficientemente a los enfermos, articulándose las acciones entre el Estado y la Sociedad.

Así, en el Perú, fueron apareciendo el Ministerio de Salud, la Seguridad social y se desarrollaron otras actividades que inciden directa o indirectamente en el mejoramiento del estado de salud, como el mejoramiento de las redes de agua y desagüe, la expansión de la cobertura educativa, etc.

De esa forma se configuró la respuesta social frente a los problemas de salud. Se entiende así, que la respuesta social a los problemas de salud es aquella que se produce en forma:
1º) Directa, dirigida a los problemas de salud, mediante acciones preventivas o recuperativas a los enfermos o a las poblaciones en riesgo de enfermarse, generalmente a través de instituciones o servicios de salud, que producen efectos en la disminución de enfermedades específicas.
2º) Indirecta, dirigida a los factores condicionantes, mediante acciones generales que redundan en bienestar y mejoría de las condiciones de vida de un amplio sector de la población, que producen efectos en la disminución generalizada de enfermedades.
Actualmente la dimensión prestacional del modelo de atención ha sido referida con especial importancia, constituyéndose en un elemento significativo de índole estratégico; por lo tanto, es imprescindible abordar el diagnóstico y la comprensión de los distintos tipos de recursos con que cuenta la respuesta social en salud, desde un enfoque sectorial interinstitucional.
La presente guía busca aproximarse al análisis de la respuesta social, con énfasis en la respuesta directa, a través del análisis de la oferta de servicios. Desde dos aspectos:descriptivo y optimización.
De acuerdo con lo planteado, el Análisis de la Oferta busca orientarse metodológicamente en función de integrar el análisis a la gestión pública como una habilidad gerencial para la conducción y administración de las redes locales de servicios de salud.
En estos términos, se pretende avanzar aún más de lo logrado a la fecha, todavía el ASIS tiene un uso limitado a los períodos anuales de planificación, y es conveniente lograr la integración cotidiana del ASIS a la gestión regional y local.

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GUIA ASIS

2011-08-01T21:05:00.000-07:00

La realidad sanitaria nacional presenta grandes problemas estructurales de larga data que constituyen enormes desafíos para el sector salud. Entre los más importantes destaca los problemas de inequidad e ineficiencia. Existen zonas del país, predominantemente urbanas con mejores niveles socioeconómicos donde hay alta concentración de recursos (establecimientos, equipamiento, profesionales, insumos y materiales) lo que ocasiona muchas veces un bajo rendimiento, en tanto, que hay zonas como las rurales, con altos niveles de pobreza,en donde no es accesible este tipo de recursos. Este panorama configura un doble marco de desigualdad, por un lado, la población pobre que tiene mayor riesgo de enfermar y morir tiene poco acceso a servicios de salud, y por otro lado, la población no pobre que teniendo menor riesgo de morbimortalidad tiene mayor acceso a la atención de salud.
Esta situación, acompañada de otras limitaciones y distorsiones, justifica los cambios impulsados por el sector salud.

Uno de los principales mecanismos impulsores de estos cambios es la determinación de las prioridades de salud.

Al ser escasos los recursos, es preciso que éstos sean asignados preferentemente a los problemas de mayor costo social, con intervenciones que simultáneamente provean mayor beneficio.
El proceso de priorización de problemas de salud no es nuevo en el sector, sin embargo, ha sido necesario impregnarle de mayor racionalidad.

Ello ha significado la implementación nacional del Análisis de Situación de Salud (ASIS) como metodología estandarizada para conocer los problemas de salud, así como sus factores determinantes y condicionantes.
Este instrumento está permitiendo medir la situación de salud de la población en sus distintas dimensiones (variables demográficas, sociales, económicas y epidemiológicas), a través de medidas representativas (promedios y otras medidas de tendencia central) y del establecimiento de brechas de inequidad para identificar los grupos más vulnerables. Esta información permitirá al sector acondicionar la oferta de servicios para enfrentar estratificadamente estos problemas, de forma que se obtenga mayor beneficio social, en términos de un mejor estado de salud.

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Balanced Scorecard: planificacion estrategica

2010-12-05T00:09:00.000-08:00

AUTOR:
Dr. Alfonso Lopez Viñegla

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PLURALISMO ESTRUCTURADO

2010-12-01T00:09:00.000-08:00

Garantía de la Calidad Acreditación de Hospitales

2010-11-26T00:09:00.000-08:00

Garantía de la Calidad
Acreditación de Hospitales
Dra. Nydya Guardia Aguirre

MINISTERIO DE SALUD

En el marco de la reforma, los lineamientos de Política de Salud actuales, señalan como retos para el quinquenio: incrementar progresivamente la equidad en la provisión de servicios de salud, la eficacia en el uso de los recursos, la productividad y una mejora sustancial en la calidad de atención, considerando al usuario como centro de las actividades del sector, con acceso a la información y ejercicio de sus derechos.
En respuesta a tales retos el Ministerio de Salud viene implementando un conjunto de estrategias, entre las cuales se hace indispensable la definición e implementación de un programa de Garantía de Calidad, lo cual significa procesos y esfuerzos participativos, es decir que involucre a todas las categorías del personal de salud en todos los niveles así como de un permanente perfeccionamiento de los procedimientos establecidos para la gestión de la calidad.
Para lograr los beneficios que se derivan de un Programa de Garantía de Calidad, éste debe de responder también a los aspectos humanos, esencialmente éticos, implícitos en la prestación de un servicio.
Asimismo la reestructuración del sector, considera la formación de redes con servicios de salud, debidamente acreditados y categorizados, con una mejor capacidad de resolución, nuevos mecanismos de asignación de recursos y una administración que permita la participación social en la salud.
En el contexto actual, en el que se desenvuelven los establecimientos de salud, caracterizados por un desigual desarrollo tecnológico, costos elevados, incertidumbre sobre la efectividad o costo beneficio del servicio recibido, es imprescindible GARANTIZAR AL USUARIO que las atenciones que reciben son seguras y efectivas.
Para garantizar la calidad de los servicios de salud, se han venido desarrollando diversas metodologías y procedimientos entre los cuales podemos citar a la Auditoría Médica, Conversatorios anatomo- patológicos, Comités de infección intrahospitalaria, Comités de Mortalidad, Habilitación y Acreditación de Hospitales entre otros. El mejoramiento de la calidad, suele evitar sufrimientos innecesarios, secuelas discapacitantes y altos costos en la atención de salud.
En el país como una de las estrategias para mejorar la calidad de atención, se viene trabajando la acreditación, la cual se constituye en instrumento muy importante para el logro de los objetivos planteados.

MARCO CONCEPTUAL
Los principios de la acreditación nacen en 1916, cuando el Dr. Codman del estado de Massachusetts, establece los requisitos para la certificación del profesional médico, y la acreditación de los establecimientos de Salud. Esta propuesta se concreta en 1918, al crearse el Programa Nacional de Normalización Hospitalaria.
La acreditación, definida como un «Procedimiento reservado, periódico y voluntario, que evalúa los recursos institucionales, la forma como éstos se organizan, se articulan y los resultados que con ellos se logran». Tiene como finalidad garantizar a los usuarios, que los establecimientos acreditados, cuenten con los recursos y la capacidad para optimizar la calidad de atención minimizando los riesgos atribuibles y de responsabilidad de los servicios.
La acreditación lleva implícito un proceso de evaluación de la estructura, proceso y resultados, de cada uno de los servicios que integran el establecimiento de salud.
Evaluar la estructura del sistema hospitalario en la producción de actividades, se fundamenta en que la existencia de buenas condiciones estructurales previas, incrementa las probabilidades de que se obtenga un proceso apropiado y un resultado favorable. Es decir la calidad puede verse afectada por la disponibilidad
La evaluación del proceso, comprende el reconocimiento de problemas en la aplicación de métodos de diagnostico, tratamiento, manejo clínico y/o quirúrgico, etc. Si el personal de salud realiza lo correcto en el proceso de producción de actividades, es más probable que el resultado de la atención prestada tenga mayor efecto.
La evaluación del resultado, se orienta a identificar y medir los cambios en el estado de salud individual y colectiva, que puedan atribuirse a la atención recibida, considerando la satisfacción del usuario.
Los resultados obtenidos de ésta evaluación, son comparados con estándares o indicadores previamente definidos, para posteriormente, emitir un juicio final: si el establecimiento acredita o no.
Los estándares e indicadores identificados para la acreditación, deben considerar: la verificación de los datos más representativos de la calidad existente, sin que esto signifique una búsqueda documentaria exhaustiva; la constatación de ciertos eventos e información que permitan suponer condiciones se calidad. Los estándares deben procurar evaluar aspectos de estructura proceso y resultados, asi como preveer distintos grados de satisfacción, con el fin de abarcar el amplio espectro de la oferta de servicios existentes.
La acreditación, asi mismo nos otorga otros beneficios como son la promoción y desarrollo de la administración hospitalaria, mayor preocupación e interés por la satisfacción del usuario, optimización del uso y rendimiento de los recursos, así como el fortalecimiento de los procesos de autoevaluación institucional.
Es de señalar, que la acreditación no garantiza, por si misma, la calidad de los servicios, ya que ésta se limita a constatar, si las condiciones de estructura, proceso y resultados son compatibles con niveles aceptables de calidad.
La acreditación no tiene por función clausurar establecimientos, ni otorgar licencias para su apertura (habilitación), ni la categorización de éstas funciones que competen a la autoridad de salud del nivel nacional o regional.
Asimismo, la acreditación, no reemplaza otras modalidades empleadas para garantizar la calidad de atención como son los círculos de calidad, la auditoría médica, los conversatorios clínicos-patológicos, los comités de mortalidad o de infecciones, entre otros.
En el panorama internacional la acreditación, como instrumento que contribuye a garantizar la calidad de atención, se implantó en EE.UU. desde 1951, con la creación de la Comisión Conjunta de Acreditación de Hospitales.
A lo largo de estos años, la Comisión, evaluó a través de estándares mínimos, principalmente deficiencias en los indicadores de estructura, las cuales, actualmente han sido superadas en la casi totalidad de los hospitales de ese país.
La Comisión, después de más de cuarenta años, viene utilizando en la acreditación de los establecimientos de salud, estándares óptimos para la evaluación principalmente de procesos, resultados y desempeño institucional.
Canadá, en 1958 creó su comisión de Acreditación, la cual está integrada por ocho organismos diferentes, que le dan la necesaria pluralidad y confiabilidad, desde un punto de vista técnico, al proceso.
Otros países de experiencia en el tema son Australia y España (Cataluña).En America Latina y el Caribe, a inicios de la década de los años 90, y con la cooperación técnica de la OPS/OMS, los diferentes países de la región, se comprometen a identificar estrategias de intervención orientadas a implantar la acreditación de hospitales, como un mecanismo que contribuya a garantizar la calidad de atención.
En la actualidad existen diferentes niveles de desarrollo en el proceso de acreditación de hospitales, tenemos por ejemplo que ya se viene ejecutándo en Colombia, parte de Brasil, Cuba, Chile, Santo Domingo. En otros países, el proceso se encuentra en la fase de implementación o de elaboración de los instrumentos para la acreditación.Cabe señalar, que lo importante de este escenario, es que la totalidad de los países de la región vienen desplegando esfuerzos para mejorar la calidad de atención que se brinda en los diferentes establecimientos de salud.
El proceso de acreditación en el Perú, se viene desarrollando desde el año 1993. En él se dieron las siguientes etapas:

ETAPA POLITICA
Concordante con los Lineamientos de Políticas y con la voluntad de ejercer su responsabilidad de coordinar los esfuerzos de las instituciones públicas y privadas del Sector Salud, La Alta Dirección del Ministerio de Salud, en junio de 1993 conforma una Comisión Interinstitucional, integrada por representantes de las diferentes instituciones que componen el Sector, asi como del Colegio Médico, y de la Asociación Peruana de Hospitales, con la finalidad que formulen una Propuesta Base para el desarrollo de la Acreditación de Hospitales y su institucionalización a nivel nacional.

ETAPA TECNICA
La Comisión, durante este período, y con la asesoría de numerosos profesionales, analizó en forma particular la situación de los establecimientos hospitalarios del país tanto públicos como privados, teniendo en cuenta: características, niveles de complejidad, organización, grado de desarrollo, etc.
El análisis realizado sirvió de base para definir no sólo los niveles de acreditación, sino también los estándares e indicadores para cada uno de los componentes a ser evaluados.

INSTRUMENTACION
Para implantar la Acreditación en el país, se cuenta en la actualidad con un conjunto de instrumentos tales como: «el Manual de Acreditación «, el cual contempla estándares para evaluar los componentes de: Administración, Recursos Humanos, Normación, Resultados, Planta Física, Equipamiento, e instalaciones en 28 servicios del hospital.
La «Guía para la aplicación del Manual», en la cual se detalla el procedimiento para la calificación de los estándares que finalmente determina la acreditación o no del establecimiento.
El Software, rograma creado para ingresar, procesar y analizar la información obtenida en la acreditación del establecimiento.
Los instrumentos antes mencionados han sido elaborados tanto por la comisión interinstitucional como por Consultores Nacionales y diversos profesionales calificados en el tema.
La implantación de la Acreditación de Hospitales en el país, contribuirá no sólo al mejoramiento contínuo de la calidad de atención que se brinda en los establecimientos hospitalarios, sino que se convierte en el punto de inicio para implementar un programa de Garantía de calidad.

Manual de organizacion y funciones

2010-11-22T00:09:00.000-08:00

Una de las principales causas del desarrollo del presente documento es la necesidad de llevar a cabo en instituciones de salud un plan de desarrollo organizacional consecuente con el crecimiento que va tomando dicha empresa y con la aplicación de herramientas como por ejemplo el Empowerment que favorece para el fortalecimiento de la organización a traves del trabajo en equipo y la motivación. La mayoria de las empresas en la actualidad cuentan con una organización definida pero informal, en ese sentido todos los integrantes de la organización saben sus funciones, pero existen distorsiones en lo referente a la toma de decisiones, ademas de funciones distorsionadas por parte del nivel directivo, lo que genera desorden en las decisiones y en las responsabilidades. No existe un diseño formal de los puestos, existe un diseño conceptual y muy general, sobre todo de las aptitudes conductuales y de entorno especialmente.El proyecto involucra y esta dirigido a el personal que labora directamente en la organización, ya que siendo una empresa de servicios de salud considera entonces a persona medico, administrativo y asistencial, además se analiza puestos de todos los niveles entre ellos el gerente, director médico, etc. Una razón mas a considerar es que personalmente considero que los aspectos de administración de personal son los principales factores por los cuales una empresa surge en nuestro medio.

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Planificacion estrategica basada en evidencias

2010-11-19T00:09:00.000-08:00

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ANALISIS AMBIENTE EXTERNO EN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2010-11-17T00:09:00.000-08:00

Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados. El entorno externo está compuesto por dos elementos: el entorno general (a veces llamado también: entorno remoto) y el entorno sectorial específico (o entorno activo).
El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y tecnológico.
El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización. En términos generales, el análisis del ambiente externo o análisis del entorno se lleva a cabo a través de cuatro actividades: sondeo, supervisión, pronóstico y evaluación.

El concepto básico del análisis del entorno es la identificación de las oportunidades y amenazas.

Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una organización logre desarrollar sus funciones básicas e incrementar su capacidad para contribuir al desarrollo del país.

Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar los esfuerzos de una organización para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades. En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas son las limitaciones potenciales.
Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo.

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ANALISIS DEL MEDIO INTERNO EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2010-11-15T00:09:00.000-08:00

Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de creación de valor. En efecto, una visión amplia de la sociedad sitúa a toda organización en algún lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los consumidores finales.
La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los miles de bienes y servicios que finalmente llegaran a satisfacer las necesidades de la población.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente.

Las actividades de los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

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LA MISION EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2010-11-12T00:09:00.000-08:00

La misión de la organización, por su parte, debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública. En la mayoría de las entidades, el contenido de la misión se asocia al contenido de su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación.
Sin embargo, por diversas razones (como son la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización.

Ello hace necesario un esfuerzo por reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e internacional.
La declaración de misión suele abarcar los siguientes elementos:
• El concepto de la organización.
• La naturaleza de sus actividades.
• La razón de su existencia.
• La población objetivo a la que sirve.
• Sus principios y valores fundamentales.

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LA VISION EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2010-11-10T00:09:00.000-08:00

En las instituciones públicas, los valores y la ideología tienen una significación esencial. La declaración de la visión y la misión es el paso más importante del proceso de programación estratégica.
Una declaración efectiva de la filosofía de la organización sirve de marco de referencia para la adopción de decisiones estratégicas.
La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro el país, en el ámbito de la temática que le compete a la organización. George Morrisey señala que, en su origen, la visión es casi por
completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial.
He aquí algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la elaboración participativa de la visión:
1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?
2. ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?
3. ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?
4. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra organización?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados,desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral, entre otros?

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia Institución.

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El Plan Estratégico en un área de Atención Primaria:una propuesta metodológica

2010-11-08T00:09:00.000-08:00

La elaboración de un plan estratégico en un Área de Atención Primaria, en concreto en el Área 11 de Madrid, ha precisado la búsqueda de modelos y metodologías que sirvan de guía para ésta tarea. Basándose en los aspectos que se consideró necesario contemplar, finalmente se presentó un proyecto basado en los modelos EFQM y GIB, mediante grupos de trabajo con participación de profesionales de todas las categorías. A partir de sus conclusiones se realizará un DAFO, sobre el que se basarán las futuras líneas
estratégicas tras ser priorizadas. El desarrollo y acercamiento de las mismas a las diferentes unidades y profesionales se efectuará mediante la metodología de la planificación Hoshin.
El proyecto ha comenzado en noviembre de 1999 y aunque sus primeras conclusiones se apliquen para el 2001 está previsto su plena
aplicación en el año 2002.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO II

2010-11-04T00:09:00.000-07:00

Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. El proceso de planeación debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para llevarlo a cabo.
La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.

Ø El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
Ø La planeación a largo plazo lleva a la posición.
Ø La planeación táctica lleva al rendimiento.

El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e incorpora:
Ø Valores, misión, visión y estrategia.

La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medición, es centrado, específico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2010-11-02T00:09:00.000-07:00

Un objetivo central de la administración estrategica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito, mientras otras fracasan.

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DEL PLURALISMO ESTRUCTURADO HACIA LA PROTECCION SOCIAL

2010-09-23T00:09:00.000-07:00

Autor:

Cecilia Echeverri Velasco

Esta Investigación pretende recomendar criterios de politicas públicas para fortalecer en lo institucional al Ministerio de Protección Social con el propósito de desarrollar la integración del componente salud y del proceso de la reforma en salud dentro del Sistema de Protección Social. Este componente es transversal para el bienestar de la población, su importancia para la generación del capital humano lo convierten en la piedra angular de cualquier sistema de protección social. El estudio es de caracter exploratorio en cual incluye el análisis comparativo de las reformas en salud que han desarrollado aplicaciones del concepto de protección social para los casos de Canadá, Chile y México, con respecto al caso colombiano. La investigación analiza las implicaciones de la reforma para avanzar en la protección social en salud. La función de modulación o STEWARDSHIP del Ministerio, se encuentra como fundamental para adelantar las relaciones políticas y estratégicas dentro del sistema en aras de consolidar la integración de la salud y su reforma dentro del sistema de protección social. La investigación concluye con una serie de recomendaciones para integrar la salud a la protección social.

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Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral

2010-08-23T00:05:00.000-07:00

Autor:

Antonio Dávila

Desde su introducción, a principios de esta década, el Cuadro de Mando Integral (CMI)ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas.Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera, con el concepto de Economic Value Added).
Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo que no hay duda –y de ahí la expectación que ha generado el concepto– es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
En este artículo presentamos los orígenes, el concepto y las características diferenciales del CMI, para despejar interpretaciones ambiguas y permitir que cada directivo evalúe si la herramienta es adecuada para mejorar la gestión de su empresa.

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Cuadro de Mando Integral:Como puede beneficiarse el estado

2010-08-16T00:09:00.000-07:00

Autor:
Ernesto Evans Espiñeira
Alex Saravia Molina

Este es un texto que resume la experiencia teórica y práctica del proceso de incorporación de un Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard a un Servicio Público.
Estamos convencidos que ha sido y es una experiencia exitosa y nueva en muchos aspectos. Queremos compartirla con otros Servicios y empresas, porque contribuye a mejorar la gestión desde la perspectiva de la modernización del Estado.
Sin embargo, -y siguiendo las sugerencias del notable filósofo de las ciencias Karl Popper, quien nos emplaza a contrastar siempre los conocimientos e hipótesis con los pertinaces hechos de la realidad-, admitimos, desde un inicio, que sin duda habremos cometido algunos errores en la ejecución del ambicioso proyecto que aquí presentamos.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL - VIDEO

2010-08-09T00:09:00.000-07:00

El profesor Alfonso López Viñegla habla en este video sobre Balanced Scorecard BSC - Cuadro de Mando Integral.
Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral): La gestión actual de muchas empresas adolece de una visión largoplacista en muchos casos, es el día a día es la que más tiempo consume, pero con esta metodología se le proporciona al asistente metodología para convertir el largo plazo en acciones a corto plazo, diseñando Estrategia de forma dinámica, consensuada y rápida, de forma que ésta acabe desplegándose hasta los niveles de menor responsabilidad en la organización.

El Cuadro de Mando Integral como instrumento de dirección en una organizacion de Salud Publica

2010-07-05T00:09:00.000-07:00

Autores:
Joan Villalbía / Joan Guixa / Conrad Casasa / Carme Borrella / Júlia Durana / Lucía Artazcoza / Esteve Camprubía / Meritxell Cusía / Pau Rodríguez-Montuquína / Josep M. Armengola / Guy Jiménez Agència de Salut Pública de Barcelona, Barcelona, España; Proman Consulting

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
• La Dirección Estratégica
• La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
• Financiera
• Del Cliente
• De los Procesos Internos
• Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.

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El Cuadro de Mando Integral como instrumento de dirección en una organizacion de Salud Publica.pdf

Cuadro de Mando Integral, Evaluacion del desempeño

2010-06-28T00:09:00.000-07:00

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.

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Cuadro de Mando Integral:Marco Operativo de la Calidad en los Servicios de Salud

2010-06-23T00:09:00.000-07:00

La principal fuente de problemas de calidad la constituyen los procesos inadecuados y su impacto lleva a que las personas hagan cosas erradas de manera correcta. Esto sugiere que en adición a los incentivos, la gerencia de los procesos es un instrumento complementario para mejorar calidad.
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos(SUPERVISION), estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" o "nudos criticos" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores(MONITOREO), los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.

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Cuadro de Mando Integral aplicado a la gestion de recursos humanos

2010-06-18T00:01:00.000-07:00

Las preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en relación a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos humanos que gestiona son:

1. ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la gestión de las personas en la cuenta de resultados?
2. ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?
Antes de responder a la primera pregunta, podríamos pensar en a algunos ejemplos en los que una adecuada gestión de los empleados puede suponer un impacto positivo en los resultados:
• Reducir el número de niveles jerárquicos existentes entre la alta dirección y los empleados de base. En la medida que los empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, esto permitiría un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones.
• Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la organización, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos innecesarios de competencia interna: “no reinventar la rueda”.
• Mejorar las competencias y actitudes de nuestros empleados, de manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus áreas de mejora individual.

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MOTIVACION LABORAL Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS

2010-06-10T00:09:00.001-07:00

En la búsqueda de la competitividad empresarial en la Nueva economía y Management los administradores deben diseñar estilos de liderazgo y practicas administrativas de alta eficiencia y desempeño de los recursos humanos. La complejidad de la motivación laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. La discusión de los aportes de un pensador pionero en el tema como Frederick Herzberg y la interpretación de un trabajo de tesis de maestría de nuestra Facultad de Ciencias administrativas titulado; «Diseño y validación de un modelo para la identificación y medición de los factores motivacionales de los trabajadores según la teoría de F. Herzberg,» son las motivaciones de este trabajo reflexivo.
La practica y las investigaciones modernas de la administración señalan a la motivación como factor clave que los gerentes incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.
La función administrativa de la Dirección se entiende, como el proceso de influir en la gente,para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organización en conjunto; para esto se requiere la creación y el mantenimiento de un contexto en el que los individuos trabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos comunes.

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PROYECTO DE MEJORA CONTINUA EN ADMISION

2010-05-31T00:09:00.000-07:00

PROYECTO DE CAMBIO

1. TITULO DEL PROYECTO

Mejorando la calidad de atención del usuario en el area de admisión de la Aclas

2. EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos, estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores, los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.

El proceso de modernización del Ministerio de Salud pasa por la revisión de los enfoques en salud y los modelos predominantes en la atención.

El modelo de atención es el marco conceptual que define el conjunto de políticas, componentes, sistemas, procesos e instrumentos que garantizan la atención a los individuos, las familias y la comunidad, para satisfacer sus necesidades de salud (necesidades reales percibidas o no por la población).
Entre las características más importantes de un modelo de atención integral se encuentran:

· Atención integral del individuos, familias y comunidades.
· Intervención sobre los daños o enfermedades, los conocimientos, actitudes y prácticas de la población, y los factores de riesgo.
· Captación, identificación, calificación y seguimiento de los individuos, familias y comunidades del ámbito de responsabilidad.
· Provisión de un Paquete Preventivo Integral, dando prioridad a las poblaciones más vulnerables y de mayor riesgo.

Dentro de esta estructura el servicio de admisión integral es uno de los “cuellos de botella” del Modelo de atención integral, por el desorden del archivo de Fichas Familiares-Historias Clínicas, la duplicidad de Fichas Familiares-Historias Clínicas, la demora en la prestación del servicio, el recojo inoportuno de las Fichas Familiares-Historias Clínicas, el mal registro de los diagnósticos, y también la perdida de Fichas Familiares-Historias Clínicas.

La admisión integral se refiere a aquella que promueve la atención integral; siendo un concepto que se traduce en procedimientos y actividades, diseñados para ofrecer y orientar al usuario y su familia sobre las intervenciones y atenciones del Paquete Básico de Servicios, así como los establecimientos y servicios de la Red de Servicios de Salud que las brindan.

Por ello, la admisión integral debe aplicarse cuando el usuario ingresa a cualquier establecimiento de la red; es decir, incluye tanto la admisión de los usuarios a los servicios que se prestan dentro del mismo establecimiento u otro de la Red, como aquellos servicios que se brindan por fuera del establecimiento (servicios extramurales, trabajo comunitario, etc.).

El servicio de Admisión representa el punto de enlace entre la atención intramural y la extramural, y entre los establecimientos de la Red, jugando un papel esencial dentro del sistema de identificación y seguimiento de usuarios.

Esta fase tiene la finalidad de reconocer las necesidades de los usuarios y brindarles información y orientación.

Los procesos de esta fase son los siguientes: ingreso de los usuarios; recepción de los usuarios; triaje (detección de emergencias y determinar el tipo de atención); identificación y registro de los usuarios; identificación de sus necesidades de salud familiar (atenciones del Paquete Preventivo Integral que requieran los acompañantes y familiares) e información y orientación de los servicios que provee el establecimiento de salud o la red de servicios.

Teniendo en cuenta esta problemática proponemos la incorporación al servicio de admisión integral de un aplicativo informático.

3. OBJETIVOS

A. Ordenar el registro de Fichas Familiares-Historias Clinicas:
· Asignar un autogenerado según lugar de procedencia y numero de casa.
· Asignar un sistema de búsqueda rapido
· Eliminar la duplicidad de Familiares-Historias Clínicas.
· Consignar datos de filiación.
· Asignar Turnos para la consulta con agenda personalizada

B. Desarrollar un enfoque de tratamiento integrado, centrado en el paciente, de manera que el 95% de pacientes encuestados esté satisfecho con la atención que se le brinda.

C. Desarrollar un sistema de seguimiento.

D. Mejorar la satisfacción laboral del Personal de Salud, de manera que por lo menos el 75% de los trabajadores de salud involucrados en el servicio de admisión integral estén satisfechos con su trabajo.

E. Mejorar el registro de actividades.

F. Implementar en una fase inicial el proceso de costos en el Modelo de Atención Integral.
Reportes economicos.
Reportes de Producción.

4. LINEAS DE ACCION

Líneas de acción para mejorar atención del usuario en el servicio de admisión de la Aclas

I. Identificación de la problemática
a) Involucrar a todos los trabajadores de salud en la problemática del servicio de admisión. (Equipos multidisciplinarios).
b) Introducir exámen de conocimientos de admisión integral.
c) Elaborar perfil del personal de salud que deberá hacerse cargo del servicio de admisión integral.
d) Garantizar sostenibilidad del proceso de mejoramiento de servicio de admisión integral.

II. Elaborar Flujograma de Admisión Integral
a) Identificar la demanda potencial de capacitación del personal de salud.
b) Capacitar a personal en admisión integral.
c) Reuniones de elaboración del flujograma de atención integral
d) Utilizar flujograma para brindar mejor atención en el servicio de admisión integral.

III. Adquisición de Aplicativo informático para el servicio de admisión integral.
a) Reunión para determinar las necesidades de un aplicativo informático.
b) Determinar los procesos que deberá contener el aplicativo informático.
c) Capacitar al personal e el proceso de sectorización.

IV. Implementación del aplicativo informático(fase inicial)
a) Sectorización, la delimitación del ámbito se realiza con el fin de:

Ejercer un mayor dominio territorial.
Tener una visión integral del ámbito de trabajo.
Organizar la actividad intra y extramural.
Mejorar la programación de actividades.
Localizar los grupos más vulnerables.
Aplicar criterios de equidad.
Establecer una mejor vigilancia epidemiológica.

b) Determinación el código de sector y número de casas.
c) Protocolizar el autogenerado de Fichas Familiares-Historias Clínicas.

V. Implementación del aplicativo informático(fase 2)
a) Capacitar al personal del servicio de admisión en el uso del aplicativo informático.
b) Implementar el servicio de admisión con requerimientos minimos para su funcionamiento.
Computadora PIV 512mb
Sistema Operativo w95 w98 wNT wME w2000 wXP
Impresora.(se recomienda láser)
c) Garantizar sostenibilidad del proceso de mejoramiento de servicio de admisión integral.

VI. Implementación del aplicativo informático(Monitoreo)
a) Realizar evaluación de la aplicación del software en el servicio de admisión.
b) Evaluar el mejoramiento del servicio de admisión.

5. INDICADORES

Línea de Acción
Indicador(a)
Fuente de Datos(b)
Plan para la recolección mensual de los datos(c)
Meta sugerida(d)

Identificación de la problemática
I.1.
(a)Número de trabajadores en donde se aplico el examen de conocimientos del servicio de admisión
(b)Exámenes
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud contará este número.
(d)>90%

I.2
(a)Perfil elaborado
(b)Directiva, MOF
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%

Elaborar Flujograma de Admisión Integral
II.3
(a)Capacitación al personal del servicio de admisión
(b)SINCAP
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
II.4
(a)Flujograma elaborado
(b)Flujograma
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%

Elaboración de Aplicativo informático para el servicio de admisión integral.
III.5
(a)Reuniones para definir necesidades de aplicativo informático para el servicio de admisión.
(b)Libro de actas
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
III.6
(a)Adquisición de aplicativo informático para el servicio de admisión.
(b)Aplicativo informático
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
III.7
(a)Capacitación al personal en sectorización
(b)SINCAP
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%

Implementación del aplicativo informático
IV.8
(a)Sectorización AL 100%
(b)croquis
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%

IV.9
(a)Directiva que formalice el autogenerado de las FF-HC
(b)Directiva
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%

IV.10
(a)Implementación del Servicio de admisión integral
(b)
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%

6. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

N° Ciclo
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
PRESUPUESTO
CRONOGRAMA (MES)

7. PRESUPUESTO

Los costos para cada actividad pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias previas, en este acápite se consignara el monto total requerido para las actividades, el monto a financiar por la propia red, establecimiento o DISA y el monto solicitado a la entidad que cofinancia.

PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO
FINANCIADO POR LA ACLAS

Aplicativo informático
2780 nuevos soles(menos 10% retenciones 2500 nuevos soles neto)
Capacitación
600 nuevos soles( 4 sesiones de capacitación)
Computadora
2500 nuevos soles
Impresora
250 nuevos soles

TRABAJO EXTRAMURAL

2010-05-17T00:09:00.000-07:00

ATENCIÓN EXTRAMURAL(2001)

EXPERIENCIA EN LA MICRORED SALITRAL PIURA

AUTOR: MINISTERIO DE SALUD DEL PERU

En la perspectiva de desarrollar estrategias locales orientadas a realizar un seguimiento adecuado, oportuno, continuo y veraz ; complementado con un sistema de monitoreo periódico, se ha implementado en la Microrred Salitral un modelo de atención extramural integral rescatando experiencias de otras jurisdicciones y al mismo tiempo aportando lo mas invalorable, nuestra propia experiencia. La direccionalidad de este trabajo ya lo habia dado el Ministerio de Salud, asi que pusimos en practica lo que ya estaba protocolizado por el MINSA.

Nuestro punto de partida fue definir :
A.- Definir la Atención Extramural integral como una modalidad de atención que se realiza con el objetivo de completar los paquetes de atención a los grupos poblacionales prioritarios del ámbito de responsabilidad de los establecimientos de salud. Definicion que partira de los riesgos socio demograficos de la comunidad.

B.- Bajo un enfoque integral, los objetos a quien va dirigida la atención extramural son:
· Los individuos,
· las familias y
· Las comunidades de un ámbito determinado, entendiéndose como comunidad al entorno social y ambiental de las familias y el hogar.

C.-Las condiciones a intervenir integrando las dimensiones de la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud son:
· Los daños (enfermedades) y condiciones biológicas.
· Los conocimientos, creencias, actitudes y prácticas.
· Los factores ambientales que constituyen riesgos para la salud.

D.- Establecer un Diagnóstico Local, el que implica el desarrollo de instrumentos locales, donde se tenga en cuenta 03 puntos de intervención importantes para mejorar aspectos relacionados con la calidad de vida de nuestra población, como son
- Grupo niño
- Grupo Madre
- Saneamiento Básico Intradomiciliario.
E.- Establecer las etapas de la intervención:
· Planeamiento: comprende:
- Programación de actividades a desarrollar en la comunidad
- Proyección de resultados esperados.
- Coordinación con la comunidad organizada a través de sus instituciones(Municipio, club de Madres, ONGs, etc.), sus líderes comunales.
- Preparación de insumos y registros

Autor:Paul Pachas Yataco

· Ejecución: comprende:
- Intervención comunitaria con aplicación
de la Ficha de actividades extramurales
- Oferta del paquete básico de servicios
de salud
- Diagnóstico de Riesgo familiar.
1.FAMILIA CONTROLADA
2.FAMILIA NO CONTROLADA
3.FAMILIA PROTEGIDA
- Actualización de Carpeta Familiar.

Al finalizar la actividad extramural, se elaborará un informe de las acciones desarrolladas extramuralmente y se registrará las mismas en el Registro de Atenciones Extramurales.
De los resultados recogidos en la ficha de atención extramural se actualizará el Diagnóstico de Riesgo Familiar en la Carpeta Familiar.

· Evaluación:
- Analizar con el comité de Gestión los resultados
- Reforzar actividades según riesgos encontrados
- Analizar logros y los efectos de la intervención.
- Proponer la reestructuración en forma contínua de las
estrategias utilizadas e implementar nuevas.
- Implementar indicadores para una correcta evaluación.

INDICADORES

DE ESTRUCTURA
% mapas actualizados:
N° mapas actualizados x 100
N° total de mapas N° total de mapas

% Familias Protegidas
N° de familias protegidas x 100
N° total de familias

% Familias Controladas
N° de familias controladas x 100
N° total de familias

% Familias No Control
N°defamilias no control x 100
N° total de familias %

DE PROCESO
N° total de familias
%Cumplimiento de actividad
Actividades realizadas x100
Actividades programadas

DE RESULTADO

DIFERENCIA PORCENTUAL

% de familias protegidas encontradas al término de la intervención menos el % de familias protegidas encontradas al inicio de la internevención.

MINISTERIO DE SALUD DEL PERU

CALIDAD EN SALUD

2010-05-10T00:09:00.000-07:00

...HACIA EL CAMBIO

Calidad es quizás la palabra que más hemos escuchado durante estos últimos años, siendo por cierto lo que siempre hemos tratado de brindar a nuestra población, de seguro no siempre de la manera correcta, ya que muchos de nosotros no trabajamos aún en condiciones adecuadas, sin adecuada recepción de las capacitaciones(capacitaciones fragmentadas), desmotivados, no identificados institucionalmente, trabajo en equipo superficial, improvisación gerencial. No es nuevo lo anteriormente comentado, pero los tiempos que vivimos necesitan de nuestro compromiso con el cambio verdadero, AMPLIAR LA COBERTURA HASTA LOGRAR LA UNIVERSALIDAD Y ALCANZAR LA EXCELENCIA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD, PARA ASÍ OPTIMIZAR LAS CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN.
La calidad no es sino lograr los mayores beneficios, con los menores riesgos posibles para el usuario, dados ciertos recursos; pero no es un hecho aislado. Así pues los servicios que brindamos deben caracterizarse por contar con una serie medidas y acciones sistemáticas, continuas y deliberadas, dirigidas a evitar, prevenir o resolver oportunamente situaciones que puedan afectar negativamente la obtención de los mayores beneficios posibles para los usuarios, con los menores riesgos. Ello depende por supuesto de la elaboración de un modelo de gestión que se caracterice por ser descentralizado y eficiente, complementado de un sistema prestacional adecuado localmente que nos garantice atención integral, continuidad en la atención, participación ciudadana, equidad y corresponsabilidad. Entonces es prioridad planear la calidad que se quiere prestar, tratando de identificar necesidades y expectativas de los clientes, traduciendo esas necesidades en especificaciones de productos, servicios y procesos.
El garantizar la calidad de nuestro servicio se orientará hacia un proceso continuo, conteniendo los momentos de promoción de la salud, prevención, recuperación y rehabilitación de la enfermedad, considerando a la persona en un ser íntegro, en sus dimensiones biológica, psicológica y social; con problemas reales y potenciales, y formando parte de una familia y una comunidad específica; desterrando la fragmentación del individuo(IRA, EDA, MPN, PSEA, etc...) y coordinar con todos las estrategias y con sus diferentes mecanismos de evaluación sin olvidar la calidad técnica (competencia, pertinencia, efectividad), seguridad, eficiencia, servicio (aceptabilidad, accesibilidad).
La elaboración de instrumentos, como el funcionamiento del buzón de sugerencias, encuestas de calidad al usuario potencial, usuario real, como aquellas de interceptación en el servicio, nos muestran solo una parte de la realidad, su implementación deberá partir de la iniciativa del propio personal de salud, nos servirá para intervenir en forma inmediata y elaborar estrategias para reorientar la oferta de nuestros servicios, la continuidad de este instrumento medirá el impacto para saber qué estrategias son efectivas; y las que no se reorientaran para que el proceso de calidad no desmejore consiguiendo un mejoramiento continuo y sostenido. Lo esencial aquí es concebir un proceso que responda y atienda, de la mejor manera posible, las necesidades de los clientes, según la óptica del cliente y no según el proveedor.

Autor:Paul Pachas Yataco

De lo anterior se desprende que lo mas adecuado para medir la calidad del servicio es la Evaluación siendo necesario la definición de indicadores y estándares que permitan comparar el desempeño del sistema frente a lo deseado, para encontrar brechas, corregir las deficiencias y lograr el resultado que se espera de la atención: el mejoramiento de las condiciones de salud. Los procesos de los que se vale la evaluación para garantizar un servicio de calidad son instrumentos usados por los niveles superiores (Diresa, Red ), como son las Supervisiones (evaluación por indicadores), monitoreo de la atención integral en los establecimientos de salud, calificación centros modelo, certificación, y acreditación de prestadores de servicios de salud. Todos estos instrumentos buscan definir unos estándares de lo que se considera calidad, lograr una evaluación objetiva, imparcial de su cumplimiento y, establecer umbrales mínimos o bien un ideal superior que vaya jalonando el mejoramiento de los prestadores de servicios, sean personas o instituciones.
Tengamos presente que la evaluación en sí misma no trae el cambio esperado en mejora de la calidad, requiere de acciones cuando se detectan las brechas o deficiencias frente a lo esperado y lo principal que es el de asumir el real compromiso del cambio en conjunto todo el equipo, revisando continuamente el modelo prestacional y el plan de incentivos para lograr que opere como se desea. Los incentivos de un sistema u organización tienen un profundo efecto en quienes hacen parte de él y quienes lo utilizan. Están muy ligados al diseño del sistema u organización y pueden ser causa de resultados positivos o negativos en la calidad.
La principal fuente de problemas de calidad la constituyen los procesos inadecuados y su impacto lleva a que las personas hagan cosas erradas de manera correcta. Esto sugiere que en adición a los incentivos, la gerencia de los procesos es un instrumento complementario para mejorar calidad.
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos(SUPERVISION), estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" o "nudos criticos" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores(MONITOREO), los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.

Autor:Paul Pachas Yataco

LIDERAZGO, GERENCIA PARTICIPATIVA, ROLES EN SALUD

2010-05-03T00:09:00.000-07:00

Exposicion de donde se rescata modelo de Gerencia y roles de salud entre Redes de Salud y ACLAS

Autor: Paul Enrique Pachas Yataco

LIDERAZGO, GERENCIA PARTICIPATIVA Y ROLES EN SALUD.pps

Satisfacción del usuario como indicador de calidad

2010-03-30T10:02:00.000-07:00

La Gestión de Riesgos Sanitarios y Seguridad del Paciente en Atención Primaria de Salud

2010-03-22T00:09:00.000-07:00

La seguridad del paciente se considera una prioridad en la asistencia sanitaria, actividad cada vez más compleja, que entraña riesgos potenciales y en la que no existe un sistema capaz de garantizar la ausencia de eventos adversos, ya que se trata de una actividad en la que se combinan factores inherentes al sistema con actuaciones humanas.
Según indican las estadísticas, cada año en Estados Unidos, los errores médicos pueden ocasionar la muerte de hasta 98.000 pacientes, cifra superior a la de las muertes por accidentes de tráfico, cáncer de mama o sida. En Canadá y Nueva Zelanda, cerca de 10% de los pacientes hospitalizados sufren consecuencias negativas debidas a errores médicos, mientras que en Australia, esta cifra es de aproximadamente 16,6%. A las consecuencias directas en la asistencia se suman sus repercusiones económicas: hospitalizaciones adicionales, demandas judiciales, infecciones intrahospitalarias, y al propio dolor de los pacientes y sus familias, junto con la pérdida de ingresos, discapacidades y gastos médicos representan en algunos países un costo anual de entre 6.000 millones y 29.000 millones de dólares estadounidenses.
Esta información ha conducido a la comunidad a la reflexión acerca de la absoluta necesidad de adoptar medidas eficaces, y contrastadas que permitan reducir el creciente número de efectos adversos derivados de la atención sanitaria y sus repercusiones en la vida de los pacientes.
Los posicionamientos estratégicos en el ámbito de la seguridad del paciente y la gestión de riesgos se orientan en la detección de los errores, su registro sistemático, el análisis de la información recogida y la conversión de esta información en conocimiento útil para lograr la mejora continua de los servicios. De igual manera, se orientan las acciones a proporcionar a los pacientes los medios para que puedan notificar los errores de los que, en muchas ocasiones, son ellos los primeros en descubrirlos.

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Calidad del usuario interno:actitud de médicos de atención primaria hacia el equipo de salud

2010-03-15T00:23:00.000-07:00

MODELO PREDICTOR DE LA MORTALIDAD MATERNA

2010-03-01T00:09:00.000-08:00

Estudio de casos y controles realizado en 21 departa-mentos de Guatemala, en el cual se realizó un análisis bivariado y multivariado para identificar factores de ries-go socio-culturales, psicobiológicos y relacionados con el sistema de salud. Los factores con OR superiores a 2, fueron: complicaciones prenatales, ausencia de control prenatal, padecimientos crónicos, resolución de parto, personal que atendió embarazo, parto y puerperio, lugar de atención del parto, embarazo deseado, escolaridad, paridad y edad de riesgo. El modelo que corresponde a la dimensión de Servicios de Salud, presenta valor pre-dictivo de 76 %, el modelo psicobiológico 72 %, el mode-lo se relaciona con las características socio-culturales y el valor predictivo fue de 54 %. Se construyó otro modelo relacionando variables de los 3 modelos y su valor pre-dictivo positivo fue de 67 %.

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DISEÑO DE SERVICIOS OBSTETRICOS PARA LA REDUCCION DE LA MORTALIDAD MNATERNA

2010-02-24T00:09:00.000-08:00

En las siguientes secciones se describe la forma en que equipos de los hospitales utilizaron la metodología del diseño de calidad para diseñar o rediseñar los procesos hospitalarios en la atención obstétrica. Con la metodología de diseño de calidad, los equipos pueden identificar las necesidades de los clientes, fijar objetivos de diseño, crear un diseño que encare las necesidades e implementar y supervisar el nuevo diseño.

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INVESTIGACIÓN/Etiología de la Mortalidad Materna en los paises en desarrollo

2010-02-22T00:09:00.000-08:00

AUTORES:

Nancy L. Sloan,(Associate, Population Council, 1 Dag Hammarskjo¨ ld Plaza, NewYork, NY 10017, EE.UU. (tel.: 212 3390601; fax 212 7556052;e-mail: mailto:nsloan@popcouncil.org%29%28Correspondencia.)

A. Langer,(Regional Director, Population Council, Mexico City, México)

B. Hernández,(Director de Salud Reproductiva, Instituto Nacional de Salud Pública,México)

M.Romero(Investigador Asociado, Instituto Nacional de Salud Pública, México)

B. Winikoff(Director, Reproductive Health, Population Council, New York,NY 10017, EE.UU)

Objetivo: Reevaluar el valor práctico de los datos de autopsias verbales que, a falta de información más rigurosa, se han utilizado para describir las causas de mortalidad materna e identificar las prioridades de los programas destinados a reducir la mortalidad femenina en los países en desarrollo.
Métodos: Reanalizamos los datos de autopsias verbales de un estudio de 145 defunciones maternas que tuvieron lugar en Guerrero, Querétaro y San Luis Potosí(México) en 1995, teniendo en cuenta otras causas de defunción y el sistema de clasificación de la OMS. Los resultados se compararon además con la información suministrada sobre certificados de defunción deficientes.
Resultados: La reclasificación reveló grandes diferencias en la atribución de defunciones maternas a causas médicas específicas únicas.
Conclusión: El método de las autopsias verbales presenta limitaciones inherentes como medio de anamnesis de los eventos médicos. Como mucho permite corroborar una vez más el hecho ya conocido de que la mortalidad entre las mujeres pobres que apenas tienen acceso a atención médica es mayor que entre las mujeres ricas que disfrutan de un mayor acceso a esa atención.
Palabras clave: Mortalidad materna; Causa de muerte; Certificado de defunción; Autopsia/métodos; Entrevistas; México (fuente: BIREME ).

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DISEÑO Y EVALUACION DE PROGRAMAS PARA MORTALIDAD MATERNA

2010-02-08T00:09:00.000-08:00

Este manual no esta dirigido sólo a especialistas en el área de mortalidad materna, sino también para planificadores y directores que están volcando sus esfuerzos para reducir la mortalidad en sus actividades. Mientras el enfoque este en los programas a nivel distrital o local, también contiene información y herramientas para personas trabajando a nivel estatal o nacional. Estas
secciones son adaptadas de los Lineamientos para monitorear la disponibilidad y uso de servicios obstétricos (Guidelines for Monitoring the Availability and Use of Obstetric Services), en prensa de la OMS y UNICEF.
En el Capítulo 2, comenzamos con un resumen de lo que se sabe sobre la mortalidad materna y los tipos de actividades que reducen los muertes maternas. Luego discutiremos las limitaciones de las medidas tradicionales de impacto para evaluar los programas de mortalidad materna, y explica la base para los indicadores de proceso.
En el Capítulo 3 en “Evaluación de Necesidades”, describiremos los tipos de preguntas que deben ser contestadas para diseñar un programa, y discutiremos los métodos para recolectar la información que se necesite.
Utilizando los hallazgos de las necesidades de la evaluación para seleccionar intervenciones del programa se verá en el Capítulo 4. La importancia de comprender las causas que llevan de una intervención propuesta a resultados deseados es enfatizado.
En el Capítulo 5, demostramos como los indicadores de proceso pueden ser derivados directamente de las causas – un enfoque que puede ser utilizado para derivar los indicadores de proceso para cualquier intervención- y discutimos asuntos prácticos en cuanto al monitoreo y evaluación.
El Capítulo 6 trata con la difusión de la información recopilada. Los anexos contienen información sobre recopilación de muestras (Sample data collection instruments) y materiales desarrollados en la Red PMM y en la Universidad de Columbia, para que se utilicen y adapten como sea necesario.
Los materiales del Anexo A son relevantes para los programas de mortalidad materna en todo nivel.
El Anexo B contiene instrucciones y formularios diseñados especialmente para guiar los
programas a nivel regional o nacional.

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PLURALISMO ESTRUCTURADO

2010-02-01T00:09:00.000-08:00

Autores:

Juan Luis Londoño
Julio Frenk

PLURALISMO ESTRUCTURADO:Hacia un Modelo Innovador para la Reforma de los Sistemas de Salud en América Latina.

Los sistemas de salud se encuentran en una encrucijada. En el mundo entero se está dando una búsqueda por mejores formas de regular, Financiar y prestar los servicios de salud. Existe un sentido de innovación inminente, por el cual una diversidad de países de todos los niveles de desarrollo económico y con todos los tipos de sistemas políticos se han embarcado en procesos de reforma. Si bien el resultado final es todavía incierto, es muy posible que esta búsqueda conduzca a nuevos modelos conceptuales y prácticos para los sistemas de salud.
El presente documento busca desarrollar opciones para reestructurar los sistemas de salud. En particular, intenta examinar las deficiencias de los modelos actuales y ofrecer una alternativa. Nuestro enfoque es sistemático, en cuanto a que analiza cada elemento dentro de un marco coherente, así como sistémico, en el sentido de que considera todo el sistema de salud, otorgando un énfasis particular a las relaciones entre sus principales componentes. En el complejo entorno actual, la mayor parte de los problemas tienden a estar interrelacionados. En consecuencia, las soluciones no pueden examinarse desde un solo ángulo del sistema de salud, ignorando todos los demás. Por ejemplo, si las reformas se limitan a la descentralización de servicios sin modificar los mecanismos de financiamiento, los incentivos o los criterios para establecer prioridades, es muy probable que lo único que se consiga sea multiplicar los problemas del
sistema previamente centralizado. Los problemas de esta naturaleza requieren enfoques cabales para abordar el sistema de salud en su conjunto. Dado que las fallas actuales son sistémicas, la respuesta de la reforma debe también ser sistémica.
Si bien los tópicos que aquí se abordan son de interés potencial para la mayoría de los países del mundo, nos referiremos básicamente a América Latina. Estamos conscientes de que las generalizaciones pierden su fuerza ante la enorme heterogeneidad de los países que conforman esta región. De hecho, nuestro análisis pondrá especial énfasis en la necesidad de desarrollar políticas que tomen en cuenta las diversas condiciones que coexisten ahí. En gran medida, la desigualdad social y económica explica el multifacético panorama de los retos que enfrenta la salud en América Latina, en donde los problemas de países ricos y pobres se encuentran yuxtapuestos. Esta desigualdad se ve reflejada y reproducida por la heterogeneidad de las instituciones de atención a la salud, las cuales han respondido a las necesidades de los diferentes grupos sociales de manera fragmentada.
El documento inicia con un breve análisis de los principales retos que enfrentan la población y las instituciones de atención a la salud en América Latina. A continuación se propone una conceptualización del sistema de salud basada en una serie de relaciones y funciones clave. Este marco de referencia servirá para identificar y comparar los principales modelos de organización del sistema de salud existentes, así como las opciones para reformarlos. Una vez que se hayan analizado las limitaciones de las alternativas extremas se procederá a desarrollar un modelo de pluralismo estructurado como un enfoque equilibrado para la reforma de los sistemas de salud. Se examinará también lo que parece ser una convergencia hacia este modelo. A fin de abordar algunas cuestiones relacionadas con la puesta en práctica, el documento analizará los principales instrumentos de política disponibles para llevar a cabo el proceso de reforma. Por último, se revisarán las estrategias para lograr aumentar la viabilidad política de las reformas.

PLURALISMO ESTRUCTURADO.pdf

EQUIPO DE (APOYO A LA) GESTION

2010-01-22T00:09:00.000-08:00

PROPUESTA REGLAMENTO DEL EQUIPO DE GESTION
Autor:Paul Pachas Yataco

OBJETIVO DEL REGLAMENTO:

El presente Reglamento es el Documento de Gestión que define la estructura del Comité técnico de Gestión de las Micro Redes, unidades Distritales desconcentradas, CLAS; especificando las funciones Generales de sus integrantes que lo confirman.

NATURALEZA

El Equipo de Gestión es un órgano de asesoramiento de la Gerencia de la Micro Red, unidades Distritales desconcentradas y CLAS en asuntos relacionados con el desarrollo e implementación de un sistema de planeamiento basado en estrategias de cambio que posibiliten al establecimiento de Salud cumplir con su Visión, Misión, objetivos y metas.

DEPENDENCIA

El Equipo de Gestión es un órgano de la Gerencia de las Microrredes, jefatura de las unidades Distritales desconcentradas, Gerencias de las CLAS en sus aspectos administrativos y técnico operativos, recibiendo del mismo la orientación y evaluación de sus actividades y procesos.

NIVELES DE ORGANIZACION DEL EQUIPO DE GESTION (EG).

El Equipo de Gestión tiene niveles de organización a nivel de Micro Redes, unidades Distritales desconcentradas, CLAS.

CONFORMACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO DE GESTION

El Equipo de Gestión es presidido por el Gerente de la Micro Red, Jefe de las unidades desconcentradas Distritales, Gerentes de las CLAS, y esta integrada por representantes de los diferentes servicios como son:

v Atención Integral del Niño.
v Atención Integral de la Mujer.
v Atención Integral del Adulto y transmisibles.
v Admisión y Farmacia.
v Laboratorio.
v Estadística.

Se reúnen semanalmente por convocatoria del Coordinador y en forma extraordinaria cuando lo soliciten por escrito cuatro de sus miembros.

FUNCIONES GENERALES DEL EQUIPO DE GESTION

a) Brindar asesoria técnica a la jefatura de la Micro Red y/o Unidades Distritales desconcentradas, en los procesos técnicos administrativos asistenciales que se brindan en los establecimientos de salud.
b) Evaluar los resultados de los procesos de planificación, organización y ejecución de la afeas técnicas y administrativas de la Micro Red y Unidades orgánicas desconcentradas.
c) Formular proponer los planes y programas de acción relacionadas con la atención integral de Salud orientados al inviduo, familia y comunidad.
d) Coordinar y evaluar las actividades de las áreas de Atención Integral del niño de Atención Integral de la mujer, Atención Integral del adulto y transmisibles, admisión, laboratorio, farmacia y estadística.
e) Implementar el Plan de Desarrollo del personal en los Establecimientos de Salud.(incentivos, evaluación de desempeño, etc)
f) Elaborar e implementar el Plan de mejoramiento continuo de la calidad.
g) Desarrollar estrategias de monitoreo, supervisión y evaluación del sistema prestacional.
h) Implementar el sistema de vigilancia sanitaria Materno Perinatal, VEA, Transmisibles.
i) Implementar la sala situacional en los establecimientos de salud de su ámbito.
j) Participar en las decisiones de destaques y rotaciones del persona de ámbito.
k) Participar en la programación del gasto fuente de financiamiento Recursos Ordinarios y Recursos Directamente Recaudados.
l) Garantizar el cumplimiento del cronograma de inventarios de existencias y Bienes muebles.
m) Elaborar el Plan anual de inversiones del Establecimiento de Salud.
n) Garantizar la entrega oportuna de la Información estadística HIS, VEA programas.
o) Garantizar un adecuado proceso de las campañas de vacunación, atención integral y/o otras actividades que se lleven acabo en los establecimientos de Salud.

FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO DE COORDINADOR DEL EQUIPO DE GESTION

FUNCIONES

a) Convocar quincenalmente y en forma extraordinaria según la necesidad a los integrantes del Comité, con el fin de tratar aspectos relacionados con la Gestión asistencial y/o asesoria Técnica administrativa.
b) Incentivar el desarrollo de aptitudes y practicas saludables al personal de Salud, a fin de lograr brindar servicios de salud de calidad y equidad.
c) Implementar a los integrantes del Comité de Gestión con las herramientas básicas para facilitar la toma de decisiones.

NIVEL DE COORDINACIÓN

a) El coordinador del Equipo de Gestión de micro Red coordina con la Gerencia de Red y/o Micro Red y Jefes de Establecimientos que conforman la Micro Red.

EXPERIENCIA Y REQUISITOS

Ser Profesional de la Salud con experiencia en el área en la que se encuentra encargado, debidamente colegiado y con acreditación de SERUMS.

No menos de 02 años de experiencia en el desarrollo de programas de salud.

PERFIL DE COMPETENCIAS

v Habilidad Gerencial para organizar y gestionar servicios de Salud integral.
v Experiencia en gestión de Centros de Salud, Servicios de Salud Integral.
v Experiencia en Promocion de la Salud.
v Conocimientos básicos de paquetes informaticos.
v Haber cumplido el curso de Administración de Servicios de Salud por un periodo mínimo de dos meses.
v Otros Estudios especializados en Gerencia de Salud.

FUNCIONES GENERALES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE GESTION

a) Diseñar y evaluar planos de desarrollo de las áreas respectivas en forma integral.
b) Coordinar con las Diversas áreas para la implementación de los planes de investigación y Desarrollo.
c) Incentivar la participación del personal para formular y ejecutar acciones de mejora continua en sus respectivos servicios.
d) Aprobar, implementar, controlar y evaluar el Plan de Desarrollo institucional que incluye las metas y actividades de capacitación de mejoramiento continuo de la calidad y de monitoreo a la población beneficiaria.
e) Participar en actividades de información, educación y Comunicación (IEC).
f) Formular informes de Gestión Cuando el comité o el jefe de la Micro Red o CLAS y/o Establecimiento lo estime conveniente.
g) Otras actividades encomendadas por la Gerencia de la Micro Red o CLAS y los jefes de las unidades Distritales desconcentradas o EESS pertenecientes a la ACLAS.

LA FOCALIZACION EN EL REGIMEN SUBSIDIADO DE SALUD

2010-01-20T00:09:00.000-08:00

El artículo presenta una evaluación del Sistema de selección de beneficiarios de programas sociales (Sisben) en su aplicación al régimen subsidiado de salud. Analiza tanto los resultados de la asignación de subsidios para los pobres y la magnitud de los errores de inclusión y exclusión, como algunos de los cambios en el comportamiento de distintos sectores de la población ante los incentivos promovidos por la focalización y la forma como se lleva a cabo.
Examina, de igual modo, la capacidad del índice Sisben para seleccionar a la población sin capacidad de pago y algunos rasgos del estado de aplicación del Sisben y de los problemas de su instrumentación.
Lleva a cabo un balance del grado de “focalización” lograda en el régimen subsidiado, de los resultados en la cobertura del aseguramiento de los pobres con la aplicación de la ley 100 y de las inequidades que ha promovido en el acceso a los servicios de salud.
El artículo reconoce los aportes del programa del “nuevo” Sisben que adelanta el Departamento Nacional de Planeación (DNP) aunque encuentra limitaciones en sus orientaciones, ya que no se plantea dentro del horizonte de buscar mejores soluciones a largo plazo para llevar a cabo la focalización de subsidios de salud y para proveer de instrumentos al Sistema de seguridad social en salud, hacia la unificación de los servicios de los dos regímenes y la integración de los mecanismos para fijar tarifas y subsidios parciales.
Critica la actitud de mantener en secreto los detalles de las metodologías del “nuevo” índice Sisben, ya que es dudosa desde el punto de vista del marco jurídico colombiano; y también de su efectividad.
Con este procedimiento se reafirma la desconfianza existente y se quita legitimidad al instrumento, bajo la suposición de que la población es pasiva y tramposa.
Es, para el autor, una decisión que riñe con la transparencia en el manejo de los asuntos públicos.

DESCARGAR La focalización en el régimen subsidiado de salud.pdf

UCLA Internatinal Medical Graduate (IMG) Program

2010-01-18T00:09:00.000-08:00

Hace unas semanas atras se dio el examen de residentado. Como sabemos no son muchas las plazas que estan disponibles, pero si son muchos los que anos tras anos intentan dar un buen examen para poder lograr una posicion en la residencia.
Al haber tantos medicos en nuestro pais, muchos optan por ir al extranjero, muchos se van a Espana, otros tanto a los Estados unidos.
Mi nombre es Victor Castilla, actualmente pertenezco a un programa de UCLA, de nombre UCLA International Medical Graduate (IMG) Program, cuyo objetivo es ayudar a medicos que hablen espanol e ingles a ingresar al sistema de salud americano hacer la residencia en family medicine en California. Con nuestra pagina buscamos compartir nuestras experiencias con otros medicos que tambien esten buscando practicar medicina en USA. Si estas interesado en hacer la especialidad en Family Medicine, y quieres conocer mas de este programa visita nuestra pagina http://www.uclaimgprogram.org

Satisfacción de usuarios de los servicios de salud

2010-01-08T00:09:00.000-08:00

La atención centrada en el usuario

2010-01-04T00:09:00.000-08:00

Encuestas de satisfacción de usuarios

2009-12-22T19:29:00.000-08:00

ACTORES Y REFORMAS EN SALUD EN AMERICA LATINA

2009-12-21T00:09:00.000-08:00

Autor:

Daniel Maceira
Investigador Titular del Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES). Buenos Aires, Argentina.

Las reformas de salud han sido objeto de gran debate en América Latina desde el inicio de los años noventa. Por un lado, hay aquellos que afirman que los instrumentos utilizados en la reforma no son apropiados y, sin hacer evaluaciones en profundidad sobre los motivos que llevan al éxito o al fracaso de las mismas, afirman que los instrumentos utilizados en la reforma no han sido apropiados. Por otro, hay los que dicen que las reformas han resultado en mejoras de eficiencia en la gestión y entrega de los servicios sin basar sus informaciones en adecuada evidencia factual o estadística. Pero hay algunos elementos que poco han sido tomados en cuenta en los procesos de implementación de las reformas de salud, los cuales pueden ser resumidos en el compromiso político de los actores involucrados en consensuar y avanzar con el proceso de reforma y el grado de resistencia de determinados actores relevantes, como los profesionales de salud, en su implementación.
La realidad de América Latina muestra claramente que si no hay consenso del los actores cuanto al proceso de implementación y si los incentivos para que se logren este consenso no están puestos, difícilmente se podrá lograr un buen resultado en la implementación de los instrumentos de reforma, por más adecuados que estos sean al proceso de cambio deseado.
El trabajo de Daniel Maceira contribuye para el entendimiento de los modelos de reforma de salud utilizados en América Latina, de la aplicación de los instrumentos de reforma y de los problemas asociados a esta implementación. El trabajo presenta, luego después de la introducción, el marco analítico utilizado, donde se destaca la existencia de tres modelos de reforma de salud.
En la sección siguiente, se analizan en detalle las visiones de estos tres modelos: un primero que se sintetiza en la Visión del Informe Anual de 1993 del Banco Mundial, caracterizado por la síntesis de los instrumentos que deberían ser utilizados en las reformas; un segundo modelo, alternativo, basado en la visión que privilegia los aspectos normativos de la organización del estado para la implementación de las reformas y minimiza el tema económico, de los incentivos y de la racionalización de los procesos de financiamiento y una tercera visión que busca integrar las dos visiones interiores a partir de la constatación de la fragmentación existente en los procesos de salud de la Región. Como ejemplos de estos tres modelos de reforma tenemos la Reforma Chilena de 1981, la Reforma de Salud de Brasil, a partir de 1988 y la reforma de Salud Colombiana, de 1992.
En secuencia se evalúan las experiencias latino-americanas de reforma de salud, basadas en estos tres modelos, y las dificultades en lograr resultados, basados en: (a) la amplitud de los objetivos de reforma frente a la limitación de los recursos y de la capacidad de gestión para poner en marcha adecuadamente los instrumentos de reforma; (b) la puja de intereses entre los actores del sector salud. y la falta de capacidad de los gobiernos en consensuar los cambios con múltiples actores, retrasando su implementación, o incluso limitando su alcance y (c) la heterogeneidad de las necesidades de la demanda sobre la cual el tomador de decisiones de política debe actuar, reflejadas en las diferencias étnicas, culturales, de distribución del ingreso o geográfica de la población que se quiere alcanzar.
Sobre la base de estas discusiones se presentan las principales conclusiones que muestran claramente que los problemas de economía política enunciados son más importantes, en los procesos de implementación de las reformas, que la discusión estéril de la adecuación de los instrumentos de reforma. En otras palabras, temas como descentralización, mecanismos de pago, sistemas de información, son importantes elementos para la reforma y se prueban eficaces en contextos donde la economía política de los procesos de implementación es favorable. Pero en América Latina, parece no haber sido este el cuadro de implementación de las reformas de salud en muchos contextos nacionales, haciendo que los avances de las reformas hayan sido, hasta el momento, limitados en algunos contextos nacionales.
Este trabajo fue escrito en 2005 como uno de los documentos de apoyo a la Estrategia de Salud del Banco, pero solo en esto momento se encuentra editado para la lectura de aquellos que se interesan por los problemas reales de implementación de las reformas de salud en América Latina.

Actores y Reformas en Salud en America Latina.pdf

DESCENTRALIZACIÓN EN SALUD Y GOBIERNOS LOCALES

2009-12-16T00:09:00.000-08:00

Elaborado por Carlos Bardález del Águila

El presente trabajo se realizó en el marco de la línea de acción de PRAES denominada “Descentralización del sector de salud peruano”, con el propósito de contribuir al proceso de descentralización en salud, mediante la puesta a disposición de diversos actores políticos y técnicos de reflexiones sobre aspectos teóricos y el rol que debieran cumplir los gobiernos locales en dicho proceso. Finalmente, se analiza posibles alternativas en términos de modelos de descentralización que pudieran escogerse para profundizarlo. Estas reflexiones se basan en la revisión de algunos antecedentes históricos y los aspectos legales del actual proceso de descentralización en salud que se desarrolla actualmente en nuestro país.
El primer capítulo del presente documento contiene una breve descripción de los antecedentes y el contexto del proceso de descentralización peruano, abordando primero los aspectos generales de la descentralización política, para luego revisar lo particular del sector salud, detallando el desarrollo del primer nivel de atención, así como las diversas iniciativas de descentralización y desconcentración que se han llevado a cabo en los últimos años en el país. Asimismo, este capítulo revisa el marco legal del proceso de descentralización en salud, constatando dos hechos importantes: a) la gran amplitud de ámbitos de competencia que les incumben a los gobiernos locales y su potencial contribución en la mejora de los niveles de salud de la población, desde un enfoque integral de la salud; b) la gran mayoría de funciones asignadas
a los gobiernos locales vienen siendo ejercidas actualmente en mayor o menor grado y no requerirían transferencia, con excepción de la “gestión de la atención primaria”. Finalmente, se efectúa un balance y se analiza las perspectivas de la descentralización local en salud.
El segundo capítulo busca contribuir a la formulación de un marco conceptual para la descentralización de nivel local, desarrollando en primer término y brevemente la descentralización local en los procesos de descentralización en los países de la región. Lamentablemente, la mayor parte de estas experiencias han estado restringidas exclusivamente a la descentralización de los servicios de salud y poco se ha avanzado en el desarrollo de capacidades de gobierno en salud en los distintos niveles de gobierno. Posteriormente, el capítulo aborda el rol del gobierno local en el proceso de descentralización sobre la base del análisis del marco legal y la comparación de las funciones asignadas en las leyes orgánicas de los gobiernos regionales y locales. Se señala que la descentralización de la provisión de servicios de salud requiere precisar un nuevo modelo de organización y gestión de los servicios de salud, definiendo aspectos relacionados con su régimen propiedad y sistemas de gobernabilidad, así como los modelos de gerencia, financiamiento y de gestión de los recursos humanos, describiendo las posibles alternativas que la legislación sobre descentralización permitiría. Luego se propone que la descentralización debe ser conceptuada como un cambio institucional, con tres componentes: a) la democratización del Estado; b) la modernización y reforma del Estado; c) la descentralización política. Finalmente, se señala las posibles alternativas en términos de modelos de descentralización que pudieran escogerse, sobre la base del análisis de las ventajas del ejercicio de determinadas funciones en los niveles regionales y locales. Se menciona que cualesquiera sea la opción que se escoja, el adecuado desempeño de las funciones de salud por cada uno de los niveles de gobierno requiere construir una sólida relación intergubernamental de cooperación y complementación.
Finalmente, cabe señalar que en el documento se defiende un proceso de descentralización que respete la lógica de redes, la cual introduce explícitamente la necesidad de un nivel de escala mínimo para dos dimensiones de la gestión de los servicios: a) la organización y gestión de las operaciones de prestación de servicios de salud por las microrredes; y, b) la administración de los recursos sanitarios y el soporte técnico a estas últimas por parte de las redes. Las opciones que no consideren estos aspectos son insostenibles económica y socialmente; ello implicaría entregar los establecimientos de salud ubicados en los municipios a su respectivo gobierno local, fragmentando la red de servicios y dispersando los escasos recursos existentes. Es evidente que ello agravaría la iniquidad en la distribución de los recursos sanitarios.

DESCENTRALIZACIÓN EN SALUD Y GOBIERNOS LOCALES.pdf

Línea Basal de la Calidad

2009-12-14T00:09:00.000-08:00

En los últimos años, los países han tenido importantes transformaciones en la organización de su Sistema Nacional de Salud, que han involucrado la calidad de la atención como uno de los pilares fundamentales de la prestación de los servicios de
salud.
De ello se deduce que la calidad de la atención es un requisito fundamental, orientado a otorgar seguridad a los usuarios, minimizando los riesgos en la prestación de servicios; lo cual conlleva a la necesidad de implementar un sistema de gestión de calidad en todas las instituciones prestadoras del sistema de salud, que pueda ser evaluado regularmente, para lograr mejoras progresivas en cuanto a la calidad.
El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concebido por el Ministerio de Salud del Perú identifica la calidad de la atención como un principio básico de la atención en salud, estableciendo que la calidad es el conjunto de características técnico científicas, humanas y materiales que debe tener la atención de salud que se brinda a los usuarios.
El sistema considera entre sus componentes el de Garantía y Mejoramiento y el de Información para la Calidad, que comprenden un conjunto de estrategias, metodologías, instrumentos y procedimientos que permitan contar con evidencias, de manera permanente y organizada, sobre la calidad de atención y niveles de satisfacción de los usuarios internos y externos.
En este sentido la medición del “estado de calidad” previa a cualquier intervención es una manera acertada de comenzar a conocer la magnitud de las capacidades y imitaciones de la atención de salud.
Un parámetro de mucha utilidad es una “línea base” que constituya una referencia que permita el monitoreo y evaluación de las acciones realizadas, a partir del cual se generan insumos y razones motivadoras para mejorar la calidad en la prestación de los servicios de salud.
Para ello se han utilizado los estándares e indicadores de calidad, y un conjunto de instrumentos de soporte para la medición de los niveles de calidad, consensuados con los niveles gerenciales y prestacionales, que fueron alcanzados, luego de su validación por la Dirección Ejecutiva de Calidad en Salud del MINSA a las Direcciones de Salud de todo el País, que luego de su aplicación y levantamiento de información, se alcanzaron al nivel central, con lo cual es ha logrado este documento.

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EL USUARIO Y LOS SERVICIOS DE SALUD PUBLICA

2009-11-30T00:09:00.000-08:00

CLIMA ORGANIZACIONAL Y GERENCIA

2009-11-23T00:09:00.000-08:00

CLIMA ORGANIZACIONAL

2009-11-18T00:09:00.000-08:00

CLIMA ORGANIZACIONAL

2009-11-16T00:09:00.000-08:00

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
· El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
· Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
· El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
· El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
· Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
· El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
· Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
· Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
· Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).

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El clima organizacional

2009-11-09T00:09:00.000-08:00

Aún cuando el cambio es una realidad permanente en nuestras organizaciones, en muchas ocasiones los líderes y directivos no cuentan con las herramientas para manejarse con efectividad durante las etapas de transición.

En la actualidad, estas etapas tienden a ser tan frecuentes que muy probablemente antes de culminar una ya otra esté por dar inicio.

Por ello, es vital reconocer cuando el proceso de cambio se desvía y transforma en un caos. En estos casos, existen altas probabilidades de error y consecuentemente, el fracaso de sistemas organizacionales.

Los cambios actuales generalmente involucran modificaciones en términos de estrategias, tecnología, estructuras organizacionales, reducción de costos, políticas y procedimientos, entre otras, a fin de generar mayor productividad y mejorar el desempeño.

Ante todo, lo primordial son los protagonistas del cambio, es decir, los colaboradores de la compañía. Son ellos quienes realizan el cambio a través del lenguaje que utilizan y de su percepción de las oportunidades que representan los procesos de cambio.
Cada uno percibe y evalúa su medio ambiente laboral desde perspectivas diversas. Esta percepción influye en el clima organizacional. el cual constituye uno de los aspectos claves para el desempeño de la compañía.

La importancia del clima organizacional El clima organizacional es un indicador de la gestión de la organización, y como tal, debe ser medido a fin de conocer el impacto de los cambios percibidos, las políticas y procedimientos existentes, la comunicación, el estilo de dirección y las condiciones de trabajo, entre otros.

El diagnóstico de clima organizacional es una evaluación integral que le permite detectar las fortalezas y oportunidades de mejora dentro de la organización. El estudio inicia con un análisis de la situación actual lo cual permite desarrollar una herramienta de evaluación de acuerdo a las necesidades específicas detectadas en cada compañía.

A través de encuestas a los colaboradores se evalúan factores críticos para el éxito rganizacional. Los resultados de dichas encuestas le permiten diseñar un plan concreto y realista para dministrar el cambio más eficientemente, ya que podrá:
• Modificar el comportamiento de los colaboradores,
• Favorecer las relaciones interpersonales en el trabajo,
• Reforzar aquellos aspectos que obtengan resultados por debajo de lo esperado,
• Mejorar la calidad y la productividad y, como consecuencia, la competitividad de la compañía.

La implementación del cambio implica un claro entendimiento de lo que está cambiando y de lo que no, por lo que la comunicación efectiva que realicen los líderes de cambio será de vital importancia. Contrario a transmitir, a sus colaboradores,un mensaje de que los cambios son imperativos porque la organización carece de personal productivo; resalte las fortalezas de su organización y procure minimizar las oportunidades de mejora con acciones correctivas, realistas y objetivas.

La evaluación periódica del Clima Organizacional no sólo será una herramienta para enfrentar cambios organizacionales;sino también una herramienta para reforzar la innovación y compromiso hacia el mejoramiento continuo de la compañía.

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ENCUESTA DE SATISFACCION DEL USUARIO EXTERNO

2009-11-06T00:09:00.000-08:00

En el marco de los Lineamientos de Política Sectoriales, el Ministerio de Salud, en diciembre del año 2001, aprobó el Sistema de Gestión de la Calidad en Salud, el cual establece los principios, bases conceptuales y objetivos que vienen orientando los esfuerzos por mejorar la calidad.

Para su desarrollo, el Sistema considera cuatro componentes, entre ellos el de Garantía y Mejoramiento de la Calidad y el de Información para la Calidad.

En este contexto, se han definido un conjunto de estándares e indicadores para el primer nivel de atención y elaborado los correspondientes instrumentos técnicos que permitan obtener información confiable para la evaluación de la calidad.
Algunos de estos indicadores planteados para medir la calidad están expresados, en términos de evaluación de la satisfacción de los usuarios externos.
El presente documento presenta una propuesta de encuesta para conocer la satisfacción de los usuarios externos. Es importante anotar que este instrumento es referencial y puede ser adecuado al contexto específico de cada región o localidad.
Los resultados de esta encuesta de satisfacción de los usuarios de los servicios de salud, pueden ser complementados y profundizados haciendo uso de metodologías cualitativas en aquellas áreas o aspectos que sean motivo de mayor insatisfacción para el usuario, de tal manera que las propuestas de mejora respondan a situaciones reales y al mejor entendimiento de las necesidades de los usuarios e impacten positivamente en la calidad de los servicios de salud.

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ENCUESTA DE SATISFACCIÓN USUARIO INTERNO

2009-10-26T00:09:00.000-07:00

En el marco de los Lineamientos de Política sectoriales, el Ministerio de Salud, en diciembre del año 2001, aprobó el Sistema de Gestión de la Calidad, el cual establece los principios, bases conceptuales y objetivos que vienen orientando los esfuerzos por mejorar la calidad en salud. Para su desarrollo, el Sistema considera cuatro componentes, entre ellos el de Garantía y Mejoramiento de la Calidad y el de Información para la Calidad.
En este contexto, se han definido un conjunto de estándares e indicadores para el primer nivel de atención y elaborado los correspondientes instrumentos técnicos que permitan obtener información confiable para la evaluación de la calidad.
Algunos de estos indicadores planteados para medir la calidad están expresados, en términos de evaluación de la satisfacción de los usuarios internos.
El presente documento presenta una propuesta de encuesta que forma parte de un conjunto de instrumentos para la evaluación y monitoreo de la gestión de la calidad en los establecimientos de Salud.
La “Encuesta de Satisfacción del Personal de Salud” pretende recoger información sobre las percepciones que tienen los trabajadores de su ambiente de trabajo y que se traduce generalmente en la satisfacción o insatisfacción en relación a lo que espera de la organización y lo que percibe de ella.
El conocimiento y la comprensión del nivel de satisfacción del “usuario o cliente interno” constituye un factor fundamental en la gestión y desarrollo de las empresas e instituciones debido a las implicancias que guarda con los temas de comportamiento organizacional, cultura de calidad, relaciones interpersonales que conllevan, entre otros aspectos, al éxito en la obtención de los resultados de la calidad de la atención en particular de la calidad humana.

DESCARGAR ENCUESTA DE SATISFACCIÓN USUARIO INTERNO.pdf

Directiva de Auditoria Médica

2009-10-19T00:09:00.000-07:00

Establecer los mecanismos y procedimientos para la realización sistemática de la Auditoria Médica en los Hospitales de mediana y alta complejidad e Institutos Especializados del MINSA.

DESCARGAR Directiva de Auditoria Médica.pdf

MARKETING EN SALUD

2009-10-12T00:09:00.001-07:00

Toda organización que realiza sus actividades dentro del sector salud, requiere de herramientas gerenciales con las cuales debe buscar permanentemente la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo organizacional.
Es precisamente el mercadeo una ciencia integradora, dinámica y de alto valor agregado, con la cual se pretende que la entidad de salud y/o el profesional independiente se oriente siempre hacia el cliente (paciente), hacia el mercado (comunidad) y logre un excelente reconocimiento, basado en los beneficios de sus servicios con el eterno principio de la calidad del servicio.
En la actual globalización de las economías y con la estructuración de bloques de mercados, en casi todos los países, los diferentes sectores económicos han tenido que cambiar de una manera acelerada hacia esquemas mucho más competitivos en los cuales se ha intensificado la competencia Estado -sector privado y sector privado entre sí.
Ello ha traído como consecuencia la reforma a los sistemas de salud en muchos países de América Latina, basados en el principio de que la competencia presiona la mayor eficiencia y la búsqueda en la calidad de los servicios.
Bajo este panorama, el mercadeo es el concepto gerencial que mayor orientación y ayuda puede brindar al profesional de la salud que ejerce su profesión liberalmente y a las personas que desempeñan roles gerenciales en cualquier entidad de salud.
Es propósito entonces de este curso, presentar los elementos básicos que componen el mercadeo. Tratando de ser lo más pragmático posible con el fin de lograr su aplicación en la realidad.

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Epidemiologia Basica y Vigilancia en salud

2009-10-09T00:09:00.000-07:00

Considerando el rol que la Epidemiología debe cumplir en la Salud Pública actual, la capacitación en Epidemiología Básica para los niveles locales es un punto crítico para alcanzar objetivos de Salud para Todos. De forma similar, el desarrollo de la Vigilancia de la Salud, herramienta fundamental para la toma de decisiones en Salud, resultará esencial en la migración del quehacer en Salud hacia una gestión cada vez más basada en la evidencia.
Estos Módulos del Curso de Capacitación en Epidemiología Básica y Vigilancia de la Salud son el producto de una iniciativa de la epresentación de OPS/OMS en la Argentina y del Programa Especial de Análisis de Salud, OPS.
Sus contenidos básicos fueron desarrollados como parte del apoyo que esta Representación realizó a la formulación del Programa VIGIA, que prevé una amplia diseminación de los principios básicos de la Epidemiología y de la Vigilancia de la Salud.
Con el trabajo de sus autores y con los aportes de muchos otros colaboradores se han elaborado estos Módulos que esperamos contribuyan significativamente a una mejor capacitación en Epidemiología.

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Descentralizacion en Salud en America Latina

2009-10-05T00:09:00.000-07:00

Autor:

Federico Tobar
Dr. En Ciencia Política. Master en Economía. Profesor del Instituto de Desarrollo Social (INDES) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). E-mail: ft@federicotobar.com.ar

La descentralización y la incorporación de mecanismos de competencia entre los servicios, han constituido las dos medidas de reforma en salud de mayor prevalencia en América Latina. Aunque la situación epidemiológica y la morfología de los sistemas eran diferentes en cada país, la receta reformista fue muy uniforme durante toda la década de los noventa. Evaluar los resultados de los procesos descentralizadores resulta muy complicado. Sin embargo, es posible identificar las alternativas que se plantean a la hora de formular e implementar reformas descentralizadoras. Este artículo revisa los distintos tipos de descentralización en salud avanzando desde los modelos teóricos hasta la revisión de las experiencias concretas en los países de la región.
Partiendo de cuatro tipos ideales (desconcentración, devolución, delegación y privatización), se arriba a una taxonomía de diez formas empíricas registradas en la región: a) Delegaciones sanitarias, b) Regiones sanitarias, c) Cogestión, d) Provincialización ó departamentalización, e) Municipalización, f) Estrategias de aseguramiento local, g) Autonomía hospitalaria, h) Concesión de servicios públicos, i) Incorporación de ONGs como efectores de servicios públicos de salud, j) Arancelamiento y cierre de servicios públicos
Entre las lecciones aprendidas de esta revisión se destaca que dentro del ancho sendero de la descentralización sanitaria se pueden trazar varios caminos disímiles e incluso contrapuestos que no arriban al mismo lugar. Los procesos que alcanzaron mayores avances han sido aquellos que lograron un esquema de división intergubernamental de las funciones de salud, reduciendo la duplicación de funciones. Entre ellos, la forma que parece haber prosperado más es la de la devolución y en particular sobre la figura de los municipios. También, se constata la necesidad de que la reforma involucre esquemas de división intergubernamental de las funciones de salud minimizando las duplicaciones y, por sobre todo, definiendo un modelo de atención adecuado.

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Directiva Mecanismos de Gestion de Quejas y Sugerencias

2009-10-02T00:09:00.000-07:00

Favorecer y facilitar la implementación y el fortalecimiento de los mecanismos de Gestión de Quejas y Sugerencias de los usuarios en los Hospitales de mediana y alta complejidad e Institutos Especializados del MINSA.

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Matrices para evaluacion de la calidad

2009-09-28T00:09:00.000-07:00

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Liderazgo

2009-09-25T00:09:00.000-07:00

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LOS 8 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

2009-09-21T00:09:00.000-07:00

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Atencion a la salud basada en evidencias

2009-09-16T21:07:00.001-07:00

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Los Sistemas de Salud en America Latina

2009-09-07T00:09:00.000-07:00

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SERVICIOS DE SALUD

2009-09-02T10:24:00.000-07:00

Autor:Paul Pachas Yataco

Es impresionante ver como poco a poco el sistema de salud cae en un desgobierno y falta de dirección frente a las necesidades cada vez mas grandes de parte de la población mas pobre de nuestro Perú.
El Modelo de Atención Integral propuesto por el Ministerio de Salud no ha sido incorporado al pensamiento de cada uno de las personas que laboran en los EESS del MINSA. Muchos creen que es una fórmula, que es un protocolo, que es un ordenamiento de servicios, que es un antojo del gobierno, etc.
Si asi minimamente lo entienden las personas que laboramos en el Ministerio de Salud, se imaginan cuan confundida está nuestra comunidad. El gobierno creo yo, hace su mejor esfuerzo, sin embargo a otros niveles parecen darle la contra.
Salud es un escenario magnifico para incorporar nuevas experiencias, sobre todo las exitosas, solo lo haremos cuando realmente incorporemos al MINSA como parte de nosotros(Identificacion Institucional).
Cómo están las estrategias sanitarias?
Cómo están los sistemas de información?
Como está la satisfacción del usuario interno?
Exite un ordenamiento de las modalidades de contrato en el MINSA?
Hay subcontratación de RRHH?
Hay democracia en salud?
Como está la Administración compartida a 15 años de su nacimiento?
La organización del MINSA es buena, los modelos de gestión son buenos; obviamenete hay experiencias no tan buenas, pero que inclusive de aquellas podemos sacar algo bueno. La forma como desarrollamos lo que ya esta propuesto es el problema..el mal de Colón.
Son pocas personas que se preocupan por hacer surgir la salud en sus comunidades..tenemos un rol importante en la comunidad...no olvidemos que el actor principal siempre va a ser la comunidad...
La discusión de temas es importante, compartir experiencias tambien..hagamoslo....por el Perú.
Este es un portal de apoyo para los que trabajamos en salud. Aportemos.

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD

2009-08-31T00:09:00.000-07:00

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GUÍA PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE LA CALIDAD

2009-08-05T00:09:00.000-07:00

El Sistema de Gestión de la Calidad, plantea impulsar procesos de mejora de la calidad en los establecimientos de salud del sector; en este sentido el Ministerio de Salud a través de la Dirección de Garantía de la Calidad y Acreditación, ha conducido todo un proceso de convergencia sobre un conjunto de situaciones esperadas respecto de la mejora en la prestación de los servicios de salud.
Ello ha permitido la articulación y homogenización de atributos de la calidad planteados por las Direcciones de Salud a nivel Nacional, para los cuales se han definido un conjunto de estándares que serán medidos a través de indicadores trazadores.
En este marco, se han desarrollado metodologías y herramientas, útiles para establecimientos del Primer Nivel de Atención, que les permitirán realizar procesos periódicos de autoevaluación, conducentes a poner en marcha procesos de mejora de la calidad orientados a alcanzar los estándares de calidad planteados, que tienen como propósito impactar en la satisfacción de las necesidades y expectativas de la población.
Para el logro de dicho objetivo se ha formulado el documento, “Guía para la Autoevaluación de la Calidad”, que establece las pautas básicas para que los equipos de calidad de los establecimientos de salud del primer nivel puedan evaluar e identificar las brechas entre la calidad esperada (estándar) y la realidad del establecimiento, lo que, luego del análisis, orientará a los equipos de salud a plantear procesos de mejoramiento continuo.
Esta guía es un documento aplicativo que se sustenta en la dinámica
establecida por los equipos de salud para el logro progresivo de los
estándares de calidad, en tal sentido es un instrumento flexible y adaptable a cada realidad local.

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Calidad y autoevaluación en la gestión de salud

2009-08-03T00:09:00.000-07:00

Con el presente trabajo, se pretende realizar un análisis de la experiencia de aplicación del Modelo Europeo de Calidad en un área de Gestión Clínica y a través de la valoración de los 9 criterios y sus correspondientes Subcriterios, definir dentro de las áreas a abordar cuales serían los programas y/o las actividades a realizar en un área de gestión descentralizada, para conseguir elevar el índice de cumplimentación del modelo, y por tanto una mayor aproximación a la Gestión de Calidad Total (TQM).

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CONTROL DE GESTION Y EVALUACION DE RESULTADOS EN LA GERENCIA PUBLICA

2009-07-13T00:09:00.000-07:00

La necesidad de generar respuestas cada vez más cercanas a los ciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseños en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e institucionales. Mientras la “metaevaluación” se preocupa por la globalidad, la “mesoevaluación” se mueve en el espacio institucional.
La comunicación debe ser bidireccional para conciliar objetivos respetando identidades. El documento se fundamenta en que la gerencia institucional debe atender articuladamente dos subsistemas.
El primero (interno) se mueve en el tránsito de insumos a productos y toca más a los niveles operacionales. El segundo, de carácter estratégico, se preocupa por la generación de efectos en el entorno.
La alta gerencia debe centrarse en el segundo (“mirar afuera”) y la gerencia intermedia debe focalizar su intervención en el segundo, pero ambas debidamente sincronizadas. En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos específicos.

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Sistemas de salud: principios para una atencion integrada

2009-07-03T00:09:00.000-07:00

Autor:

ORGANIZACION MUNDIAL DE LA SALUD

A fin de hacer frente a los formidables desafíos descritos hasta aquí, en este capítulo se exhorta a asentar el refuerzo de los sistemas de salud en los principios básicos de atención primaria esbozados en Alma-Ata en 1978: acceso y cobertura universales en función de las necesidades; equidad sanitaria como parte del desarrollo orientado a la justicia social; participación de la comunidad en la definición y aplicación de las agendas de salud; y enfoques intersectoriales de la
salud. Estos principios siguen siendo válidos, pero deben ser reinterpretados a la luz de los cambios radicales que ha experimentado el campo de la salud durante los últimos 25 años.

Se examinan aquí cuatro problemas importantes que deben ser abordados por los sistemas de salud, a saber, la crisis mundial de personal sanitario, la insuficiencia de la información sanitaria, la falta de recursos financieros, y el reto que supone para la rectoría la aplicación de políticas sanitarias que promuevan la equidad en un entorno pluralista.

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ESTANDARES DE CALIDAD EN EL 1ER NIVEL DE ATENCION

2009-06-30T00:09:00.000-07:00

En los últimos años, los países han tenido importantes transformaciones en la organización de su Sistema Nacional de Salud, que han involucrado la calidad de la atención como uno de los pilares fundamentales de la prestación de los servicios de
salud. De ello se deduce que la calidad de la atención es un requisito fundamental, orientado a otorgar seguridad a los usuarios, minimizando los riesgos en la prestación de servicios; lo cual conlleva a la necesidad de implementar un sistema de gestión de calidad en todas las instituciones prestadoras, que pueda ser evaluado regularmente, para lograr mejoras progresivas en cuanto a la calidad.
El Sistema de Gestión de la calidad, del Ministerio de Salud del Perú identifica la calidad como un principio básico de la atención de salud, estableciendo que calidad de la atención es el conjunto de características técnico-científicas, materiales y
humanas que debe tener la atención de salud que se provea a los usuarios en la búsqueda constante de su satisfacción. El sistema considera entre sus componentes el de Información para la Calidad, que está definido como el conjunto
de estrategias, metodologías, instrumentos y procedimientos que permiten contar con evidencias de la calidad de manera sistemática y continua.
En este sentido se plantea la utilización de estándares de calidad, que serán medidos por un conjunto de indicadores, a través de metodologías y herramientas que permitirán identificar el nivel de progreso hacia los niveles deseados de calidad.
El presente documento contiene los Estándares e Indicadores de Calidad para el Primer Nivel de Atención, los mismos que han sido formulados de manera concertada con equipos de las direcciones desconcentradas del Ministerio de Salud, entidades públicas y privadas involucradas en el tema y organismos de cooperación técnica, considerando los requisitos recomendados y las experiencias previas desarrolladas a nivel nacional e internacional en el tema.
Los estándares forman parte del componente de Garantía de la Calidad constituyendo la base normativa del proceso de autoevaluación, que a su vez alimenta a los procesos planificación y de mejoramiento continuo de la calidad.
Los estándares son requerimientos indispensables que debe cumplir un establecimiento de salud para garantizar una adecuada calidad en la prestación de salud, y serán sometidos a revisiones periódicas para su actualización en base a los logros obtenidos y a los avances científicos y tecnológicos en salud .

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GUÍA PARA EL ANALISIS PROCESO ENFERMEDAD

2009-06-18T16:19:00.000-07:00

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ANÁLISIS DE LOS FACTORES CONDICIONANTES DE LA SALUD

2009-06-08T00:09:00.000-07:00

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Métodos de focalización en la política social en México

2009-05-15T00:09:00.000-07:00

Las estrategias de focalización consisten en dirigir las acciones a una población o territorio definidos, con el fin de lograr la eficiencia en la gestión de los recursos. El objetivo de este trabajo es describir y analizar algunas de las herramientas que se utilizan en la política social, para focalizar los programas hacia la población que vive en condiciones de pobreza.

Utilizando la información de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares de 2002, se comparan tres métodos estadísticos y econométricos para identificar la población objetivo: un modelo de Análisis Discriminante, un modelo Logit y un modelo Logit Multinivel. Los resultados obtenidos indican que el modelo de Análisis Discriminante, método utilizado por Sedesol para identificar la población en condiciones de pobreza, tiene los errores de exclusión más bajos, de acuerdo con la línea de pobreza determinada y con su profundidad y severidad, por lo que se considera que éste es el método más eficiente para identificar la población objetivo.

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Salud en el Perú:Diagnóstico y Propuestas para el período 2006 2011

2009-05-11T00:09:00.000-07:00

AUTOR:Pedro Francke, Juan Arroyo y Alfredo Guzmán (Forosalud)

Este documento presenta propuestas en relación a las políticas de salud para el periodo 2006-2011 en cuatro áreas claves: promoción de la salud, aseguramiento universal, recursos humanos y participación ciudadana.
Consideramos que estas cuatro áreas son centrales en las políticas de salud. La promoción de la salud y el aseguramiento universal constituyen las dos estrategias dirigidas directamente a atender los problemas fundamentales del derecho a la salud en el Perú. Estos problemas son: 1) la persistencia e incluso agravamiento de factores sociales y ambientales que constituyen un riesgo para la salud, riesgos que son en gran medida evitables o reducibles y que afectan más a los pobres; y 2) los problemas de falta de acceso a servicios preventivos y recuperativos de salud derivados de la falta de recursos económicos por parte de las mayorías, en un contexto de cobro de tarifas y medicamentos. La participación ciudadana, además de ser parte consustancial del derecho a la salud es un medio indispensable para transformar la política y los servicios de salud, de manera que estos recojan las necesidades y expectativas de la población avancen en calidad y equidad. Finalmente, los recursos humanos son el factor más importante en el funcionamiento de los servicios y sistemas de salud, y la falta de una reforma en este campo ha impedido muchos de los intentos de reforma de salud en el pasado

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FOCALIZACION DEL GASTO EN SALUD, PERU

2009-05-04T00:09:00.000-07:00

El presente artículo aborda el tema de la focalización del gasto público en salud en el Perú desde una doble perspectiva. En la primera parte, se realiza un análisis de la distribución del gasto público en salud, entre regiones y entre estratos sociales, mostrándose que el mismo no se efectúa de una manera equitativa.
En particular, los cobros por tarifas realizados a los usuarios, que se demuestra no aportan a la focalización, debido a que no se concentran entre quienes tienen más recursos.

Una segunda parte es propositiva: plantea una estrategia de múltiples facetas para mejorar la focalización del gasto público en salud, que incluye la priorización de servicios dirigidos a madres y niños, la adaptación de los servicios a los requerimientos culturales de los grupos indígenas, la reasignación geográfica del gasto en forma paulatina a las zonas más pobres y necesitadas, la auto-selección mediante la promoción y adecuada regulación de servicios privados y la identificación individual de los pobres y necesitados mediante "proxy means tests" o indicadores socio-económicos en algunas áreas.

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FOCALIZAR O UNIVERSALIZAR: UN FALSO DILEMA

2009-04-27T00:09:00.000-07:00

El concepto de focalización en Sen responde a una nueva forma de análisis económico cercana al enfoque vital de los primeros clásicos y al principio de justicia equitativa como base del contrato social que exige un tratamiento preferente a quienes más lo requieren: los pobres.
El punto de partida es el reconocimiento del necesario papel activo de los pobres, en la elaboración, eficiencia y éxito de las políticas. Si bien no es posible focalizar sin incurrir en ciertos costos, esto no niega la importancia y la validez de focalizar el gasto social. La universalización no es una opción alternativa, la forma de llegar a ella es justamente la focalización en quienes tienen más privaciones, con mecanismos adecuados que les permitan responder a la exclusión y
superarla.
Un requisito necesario es identificar como pobres a quienes tienen fallas en su capacidad para alcanzar realizaciones básicas de la vida, más que como la imposibilidad de satisfacer necesidades básicas o de tener un nivel bajo de ingresos.

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FOCALIZACION DEL GASTO EN SALUD

2009-04-20T00:09:00.000-07:00

AUTOR:
Ricardo Bitrán, Ph. D.
Bitrán y Asociados
Claudia Muñoz, MGPP
Bitrán y Asociados

En años recientes ha habido un interés creciente por parte de gobiernos y agencias internacionales por mejorar la equidad en el sector salud en los países de América Latina y el Caribe y en otros países en desarrollo. El propósito último de las políticas orientadas a mejorar la equidad es facilitar el acceso de las personas de bajos ingresos a servicios de salud de buena calidad, para así contribuir a reducir brechas en el estado de salud entre pobres y no pobres.
La focalización de los subsidios públicos para salud constituye una de las políticas centrales disponibles para mejorar la equidad en el sector. Sin embargo, el concepto y las técnicas de focalización han sido poco usados por los gobiernos, en parte tal vez porque aún son mal comprendidos o algo desconocidos.
El propósito de este documento es divulgar conceptos relacionados con la focalización entre profesionales responsables de formular e implantar políticas en el sector salud en la región. Los conceptos que aquí se presentan son ilustrados con casos y ejemplos concretos.
Se espera que una mayor comprensión de las ideas aquí contenidas contribuirá a reforzar el conocimiento de quienes toman decisiones de políticas en salud. Ello, a su vez, debiera facilitar el proceso de formulación de acciones tendientes a mejorar la equidad en salud.

Focalización en la Salud Conceptos y Análisis de Experiencias.pdf

AUTOMATIZAR LA GESTION DE DESEMPEÑO Y TALENTOS

2009-04-13T00:09:00.000-07:00

Como gerente de Recursos Humanos, usted comprende la importancia de contar con un proceso de gestión de desempeño sólido en su empresa. Dicho proceso lo ayuda a motivar y a retener de manera más eficaz a los empleados con mejor desempeño, alinear mejor los objetivos individuales con los de su organización y crear una fuerza laboral con mayor compromiso.
Todo esto conduce a una mayor productividad y, en consecuencia, mejora los resultados de su empresa.
Pero si su empresa es como la mayoría, es probable que su proceso de gestión de desempeño actual se base en la recolección manual de evaluaciones anuales y en la utilización de otros procedimientos en papel que requieren mucho trabajo por parte de los empleados.

Aun si ha logrado automatizar el proceso de algún modo mediante el uso de documentos de procesamiento de texto estandarizados, plantillas de la base de datos o cualquier otro método electrónico básico, habrá descubierto que esas herramientas, con frecuencia, pueden crear más problemas que los que solucionan.
Hoy, se está produciendo una profunda transformación en el panorama comercial que se relaciona con la gestión de desempeño y talentos.

Una cantidad cada vez mayor de empresas está volcándose a las tecnologías innovadoras para ayudar a mejorar sus procesos de gestión de desempeño.

Estas organizaciones con pensamiento previsor están reemplazando sus procedimientos manuales, que frecuentemente suelen resultar difíciles y tediosos, con soluciones económicas basadas en la Web que ofrecen una implementación ágil y no requieren soporte en TI.
Al automatizar gran parte de su gestión de desempeño y talentos, estas empresas han logrado muchos beneficios económicos, que incluyen una creciente productividad de los empleados, una mayor retención de empleados, compensación optimizada y más.

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RELACIONES LABORALES Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS:VISION GENERAL

2009-04-06T00:09:00.000-07:00

El término relaciones laborales (también se utiliza relaciones industriales), hace referencia al sistema en el que las empresas, los trabajadores y sus representantes y, directa o indirectamente, la Administración, interactúan con el fin de establecer las normas básicas que rigen las relaciones de trabajo. Asimismo, alude al campo de estudio dedicado al análisis de dichas relaciones. Su aparición es consecuencia de la revolución industrial, cuyos excesos dieron lugar a la creación de los sindicatos como medio de representación de los trabajadores y al desarrollo de las relaciones laborales colectivas. Un sistema de relaciones laborales o industriales refleja la interacción entre los principales actores que lo componen: el Estado, la empresa (empresas o asociaciones de empresas), los sindicatos y los trabajadores (que pueden participar o no en los sindicatos y otras entidades encargadas de su representación).

Los términos “relaciones laborales” y “relaciones industriales” se emplean asimismo en relación con diversas formas de participación de los trabajadores; además, pueden referirse a las relaciones de empleo específicas establecidas entre una empresa y un trabajador en virtud de un contrato de trabajo escrito o implícito, si bien éstas suelen denominarse “relaciones de empleo”. La variación en la utilización de los términos es considerable, lo que refleja en parte la evolución de este campo de estudio en el tiempo y en el espacio. No obstante, existe un acuerdo generalizado respecto a la consideración en el mismo de la negociación colectiva, las diversas formas de participación de los trabajadores (como los comités de empresa, y los comités conjuntos de salud y seguridad) y los mecanismos de resolución de conflictos colectivos e individuales. La amplia gama de sistemas de relaciones laborales existentes en el mundo ha dado lugar a la necesidad de matizar los estudios comparativos y de la identificación de tipos debida a las limitaciones del exceso de generalización y las analogías erróneas.

Tradicionalmente, se han descrito cuatro tipos diferenciados de gestión del lugar de trabajo:
1. Dictatorial

2. Paternalista

3. Institucional y,

4. Participativo

En este capítulo se analizan fundamentalmente los dos últimos.

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INCENTIVOS

2009-04-03T00:09:00.000-07:00

El papel de las personas en la organización empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos , que consideraba al individuo como un recurso más a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivación, talento, conocimiento, creatividad… Se considera que el factor clave de la organización son las personas ya que en éstas reside el conocimiento y la creatividad.
La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación del as nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo.
Una advertencia: en esta cuestión de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderías de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relación con estas medidas.

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GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS II

2009-03-30T00:09:00.000-07:00

Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación profesional, existe una vertiente de aplicación de este enfoque en la gestión de recursos humanos.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.

La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización:
1. Selección

2. Remuneración

3. Capacitación

4. Evaluación
5. Promoción.

Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la
articulación de las instituciones de formación con las necesidades
de las empresas, a través de la formación basada en normas de Competencia.

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GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

2009-03-23T00:09:00.000-07:00

En el contexto actual de las organizaciones, tanto públicas como privadas, caracterizado por cambios constantes, la gestión de recursos humanos por competencias se visualiza como un enfoque integral que contribuye efectivamente al desarrollo organizacional.
Este enfoque, de hecho, posibilita articular los subsistemas de gestión de recursos humanos a los resultados globales que se plantean en una estrategia de la organización. Es decir que, las competencias actúan como espina medular de los subprocesos de selección y reclutamiento de personal, formación, evaluación y promoción, plan de carrera y los sistemas de compensación.
Las aplicaciones a nivel de subsistemas y subprocesos forman parte del conjunto de responsabilidades que le competen a quienes tienen funciones gerenciales y de coordinación en una organización. Sin embargo, en la integración de un enfoque de gestión por competencias intervienen un conjunto de factores, tales como la organización del trabajo, las relaciones laborales, el poder y la política en la gestión global de la organización, la cultura organizacional y la disposición a “aprender a aprender” de los/as trabajadores/as.
El impacto positivo experimentado en algunas empresas genera dilemas y debates acerca de la incidencia de una gestión por competencias en las organizaciones. Los cuestionamientos giran en torno a: ¿Qué existe de innovador en una gestión de recursos humanos por competencias? , ¿Cuáles son las ventajas y las dificultades que presenta?, ¿Cuáles son las relaciones entre una gestión por competencias, el aprendizaje organizacional, la productividad, la competitividad y la mejora continua de la calidad?, ¿Cómo utilizar el referencial de competencias en la identificación de necesidades individuales y organizacionales?, ¿Qué metodos y técnicas se utilizan al aplicar el enfoque en los subprocesos?, ¿Qué relaciones se pueden establecer entre un sistema de competencias a nivel de una organización y los estándares nacionales?
Experiencias diversas demuestran que la posibilidad de articular la gestión de recursos humanos por competencias con los objetivos estratégicos, planes y capacidades de las organizaciones implica una innovación significativa en las mismas.
A raíz del creciente interés de las organizaciones en la integración de un enfoque de desarrollo de recursos humanos por competencias, el presente programa tiene como propósito contribuir a su aplicación mediante el abordaje de temas claves y utilizando como referencia experiencias vigentes en las regiones latinoamericana y europea del sector público y privado. En este evento contaremos con el valioso aporte de especialistas de organizaciones internacionales así como de instituciones gubernamentales y privadas.

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FESTIVAL POR LA VIDA POR EL DIA DEL NIÑO POR NACER

2009-03-13T09:42:00.001-07:00

Estimados amigos , aqui les envio las actividades que esta realizando el servicio de obstetrices del hospital sergio e. Bernales con el motivo de la celebracion del dia del niño por nacer. Por tal motivo espero contar con su participacion y colaboracion con sus productos para su distribucion entre las gestantes asistentes.
Esperando tener una respuesta positiva, se despide atte.

Obst. Nancy campomanes
Pro. Psicoprofilaxis para el parto
Comunicarse para donaciones al telefono Celular: 993141441

Cada 25 de marzo se celebra en el Perú el Día del Niño por Nacer en cumplimiento de la disposición dada por el Congreso de la República, el cual aprobó en el año 2002 la Ley Nº 27654, con base en el artículo 1º de la Constitución Política del Perú, que señala que: “La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado”

El Niño por Nacer tiene derecho a la vida, a estar sano, a encontrar una familia, a educarse y a desarrollarse en un ambiente favorable.

Con este enfoque de atención integral de salud que se amplia al niño por nacer y su familia, es importante reconocer el proceso del embarazo desde su inicio, parto y nacimiento del NIÑO POR NACER.

Es por ello que nuestro lema para celebrar el DIA DEL NIÑO POR NACER es “Tan Humano como tu, antes del nacimiento” con el fin sensibilizar y motivar a la comunidad del cono norte la llegada de este nuevo ser, con un vínculo o nexo afectivo desde el inicio del embarazo como parte fundamental en el desarrollo cognitivo, social y emocional de este Niño por Nacer.

El niño está íntimamente conectado a la madre tanto física como emocionalmente. La gestante no sólo transmite lo que ingiere a su feto, sino también emociones y sentimientos. Como ambos comparten endorfinas (sustancias químicas que producen la sensación de bienestar), el bebé también experimenta las emociones de su progenitora.

Por todo lo expuesto consideramos que el nacimiento de un niño es único para las parejas gestantes y sus familias y deben estar preparado para este momento, por
Eso le brindamos en este”FESTIVAL EDUCATIVO POR EL DIA DEL NIÑO POR NACER”

• SESIONES PRACTICAS DE PREPARACION PARA EL PARTO (PSICOPROFILAXIS OBSTETRICA)
• SESIONES PRÁCTICAS DE ESTIMULACION PRENATAL.
• EL PRIMER BAÑO DE MI BEBE.
• APRENDIENDO A VESTIR A MÍ BEBE.
• ESTIMULACION TEMPRANA Y MASAJEANDO A MI BEBE.
• TECNICAS PARA UNA LACTANCIA MATERNA EXITOSA.
• PLANIFICANDO MI PROXIMO EMBARAZO.
• CONSEJERIA EN ANTICONCEPCION DE EMERGENCIA.
• DEMOSTRACION PREPARACION ADECUADA DE ALIMENTOS DURANTE EMBARAZO Y LACTANCIA.
• PROFILAXIS DENTARIA PARA TODAS LAS GESTANTES
• PRUEBA RAPIDA DE VIH PARA LAS MUJERES EN EDAD FERTIL.
• DESPISTAJE DE ANEMIA.
• DESPISTAJE DE DIABETES.

“El día del niño por nacer”, nos compromete a todos aquellos profesionales que tenemos a cargo la atención de la gestante y el niño por nacer a trabajar coordinadamente y en equipo para lograr nuestros objetivos la reducción de la morbimortalidad materna peri natal.

Perfil mundial de los trabajadores sanitarios

2009-03-02T00:09:00.000-08:00

Los trabajadores sanitarios son personas cuyo cometido es proteger y mejorar la salud en sus respectivas comunidades. Todos ellos juntos conforman, dentro de su diversidad, la fuerza de trabajo sanitaria mundial.
En el presente capítulo se ofrece una sinopsis de los datos disponibles sobre estos trabajadores; asimismo, se describe el tamaño y la distribución de su fuerza laboral, junto con diversas características, como los costos a ella asociados. Tras mostrar que existe una importante carencia de personal para cubrir las necesidades sanitarias – aunque los déficits no son uniformes, ni siquiera dentro de los países de bajos ingresos –, se pasa a analizar cuánto costaría expandir los esfuerzos de capacitación hasta colmar esas deficiencias, incluida la remuneración de los trabajadores sanitarios.
Los datos empleados en este capítulo proceden de muchas fuentes y presentan distintos grados de integridad, según el país y el año de que se trate.
La OMS ha procurado completar esa información enviando peticiones escritas a numerosos organismos y realizando encuestas de país especiales en las que se solicitaban datos sobre el número y los tipos de trabajadores sanitarios e instituciones de capacitación existentes. Subsisten, con todo, importantes lagunas en la información disponible; la descripción aquí ofrecida se basa en datos incompletos, por lo que deberá interpretarse con cautela.

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FELIZ NAVIDAD

2008-12-24T16:21:00.000-08:00

Una nueva navidad, una nueva oportunidad de enderezar caminos, senderos.... de vivir mas de cerca lo que debería ser cotidiano en nuestras vidas.

En estos días en muchos hogares las mesas están llenas de manjares, grandes comidas, cenas... otros, y son los más, de eso están escasos, escasos de alimentos pero no de sonrisas, de generosidad, de saber descubrir otros valores de la vida.

No da el que más tiene, si no el que rebosa su corazón de generosidad, quizás el más bondadoso sea el ser humilde, el que de lo poco, te da parte de lo que tiene. Navidad en el primer mundo es derroche, Navidad en el tercer mundo es vivir la vida desde la pobreza material, pero no de espíritu, porque el buen corazón se recrea en aquellos que tienen bien poco.

Desde aca hagamos todo lo posible por brindar lo mejor de nosotros...FELIZ NAVIDAD 2008...Paul

MANUAL DE BIOSEGURIDAD EN LABORATORIOS

2008-12-15T00:09:00.000-08:00

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ESTANDARES DE HABILITACION DE SERVICIOS ODONTOLOGICOS

2008-12-09T00:09:00.000-08:00

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GLOSARIO DE TERMINOS EN GERENCIA Y SALUD PUBLICA

2008-12-01T00:09:00.000-08:00

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GESTION DE LA CALIDAD EN SERVICIOS ODONTOLOGICOS

2008-11-27T00:09:00.000-08:00

Calidad en Salud es una iniciativa relativamente reciente, con una historia conocida y en decidido desarrollo. Su objetivo es lograr la transformación de las organizaciones y sistemas sanitarios.
Uno de los retos en la transformación de las organizaciones de salud es aplicar estrategias y herramientas de Gestión de Calidad para optimizar la labor institucional y la calidad de vida de todos los participantes.
El concepto de Calidad en Salud puede ser enmarcardo en cinco elementos fundamentales: excelencia profesional, uso eficiente de los recursos, mínimo riesgo para el paciente, alto grado de satisfacción y el impacto final que tiene en la Salud.
Trabajar en calidad consiste en diseñar, producir y servir un bien o servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para el usuario. Ishikawa-1986

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¿Por qué se reduce tan lentamente la mortalidad materna en el Perú?

2008-10-14T00:09:00.000-07:00

AUTOR:

Dr. Bruno Benavides Calderón(Jefe del Equipo de Asistencia Técnica del Proyecto 2000 - Pathfinder International)

La mortalidad materna es uno de los indicadores sanitarios que con más fidelidad expresa la inequidad y la exclusión social. Más de medio millón de muertes maternas se producen anualmente en el mundo. El 99% suceden en los países en desarrollo. Vivir en condiciones de pobreza limita a las mujeres el acceso a los recursos económicos, sociales y a la educación básica. De ese modo, disminuye su capacidad de tomar decisiones informadas en salud y nutrición. La mortalidad materna expresa además la inequidad de género para la toma de decisiones, para los derechos fundamentales y los servicios sociales.
La mortalidad materna afecta principalmente a las mujeres pobres, excluidas de los servicios de educación y salud, quienes carecen de poder para decidir aun en el seno de sus propias familias. Detrás de estas muertes se agazapa la poca capacidad de negociación y autodeterminación de las mujeres. Pero, no sólo expresa la pobreza, es también causa de la misma. En por menos la cuarta parte de hogares con varones como jefes de familia, las mujeres aportan con más de la mitad de los ingresos. La muerte de esa mujer profundiza la pobreza familiar. Es aun peor cuando la mujer que muere es cabeza de familia. En Perú, esto sucede en un 20% de hogares.
El costo social de la mortalidad materna se expresa en la consecuente desorganización familiar. Los niños ven incrementarse el riesgo del abandono, con sus consecuencias de malnutrición y deficiente educación. Los niños de un hogar que pierde a su madre se profundizan en el círculo vicioso de la pobreza. Más aun, se ha descrito que sólo uno de cada diez recién nacidos que perdieron a su madre alcanza a cumplir su primer año.

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Culpa y Coraje, Historia de las Políticas sobre el VIH Sida en el Perú

2008-09-23T00:09:00.000-07:00

Autor:
Marcos Cueto

En 1983, aproximadamente dos años después que surgiera en los
Estados Unidos,apareció el primer caso de Sida en el Perú. Entonces, unos pocos médicos peruanos sabían que era una enfermedad terrible que destruía la inmunidad natural de los seres humanos, que desataba prolongadas fiebres nocturnas, diarreas crónicas, desfiguraba la piel, precipitaba neumonías fulminantes y, sobretodo, que no tenía cura y mataba rápidamente. A pesar que el registro epidemiológico es aún impreciso, la Organización Panamericana de la Salud (OPS) estimaba que a fines de 1999 el número de peruanos viviendo con VIH/SIDA llegaba a las 44,200 personas.
A nivel mundial, las cifras del Sida son mucho más graves. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), a fines de 1999 había poco más de 36 millones de adultos y niños viviendo con VIH/Sida. Algunos países llevan el mayor peso de la epidemia,como India que tiene más de cuatro millones de personas viviendo con la enfermedad o Zimbabwe donde se estima que 25 de cada 100 personas están infectadas. En América Latina y el Caribe, hasta 1999 habían muerto 557,000 personas por el Sida y se estima que alrededor de un millón y medio de personas vive actualmente con VIH/Sida. Uno de los países más afectados en la región es nuestro vecino, Brasil,
donde hasta diciembre de 1999 existían oficialmente 170,078 personas con Sida, y se estimaba en medio millón el número de personas infectadas con el VIH 4/. Cada país de América Latina es en realidad un mosaico de epidemias donde coexisten diversas formas de transmisión y poblaciones afectadas con diferente grado de intensidad. Se considera que la zona andina, que para las organizaciones de salud comprende a Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia y Perú, tiene una epidemia "escondida pero creciente".
A pesar que la situación del Perú parece menos dramática que la de otros países de la región, existió y existe la sospecha entre los especialistas de que el número de enfermos y muertes no registrados ha sido mucho mayor, y que en países pobres como
el nuestro la propagación del VIH/Sida se acelera dramáticamente. Más aún, aunque parezca ir contra la corriente de la opinión pública y oficial, es fundamental decir que la muerte de una sola persona que sufra de un mal prevenible es una tragedia, que la falta de compasión hacia un solo enfermo es una vergüenza, y que hay que pensar e intervenir seriamente, independientemente del perfil epidemiológico del país que podría sugerir que los principales males de la población son la tuberculosis y las diarreas. De hecho, muchas personas e instituciones han venido actuando contra los diferentes problemas que presentó el Sida en el Perú.

Culpa y Coraje, Historia de las Políticas sobre el VIH Sida en el Perú.pdf

SITUACION DEL VIH EN LA SUBREGION ANDINA

2008-09-19T00:09:00.000-07:00

CONSULTORES
Lourdes Kusunoki Fuero MD
Jorge Alberto Nagles Peláez MD

ORGANSIMOS RESPONSABLES
Organización Panamericana de la Salud – OPS/OMS
Organismo Andino de Salud – Convenio Hipólito Unanue – ORAS-CONHU
Programa Conjunto de las Naciones Unidas sobre el VIH/SIDA - ONUSIDA

Este documento sintetiza las características generales de la epidemia de VIH en la subregión andina entre el año 2003 y 2005, las coberturas alcanzadas con terapia antirretroviral a Septiembre de 2006, el estado de las respuestas nacionales, los principales logros en el período 2003 – 2005 y los retos por superar. No pretende ser exhaustivo, producir Estados del Arte del VIH de los países, sustituir la evaluación de las respuestas al VIH que cada país realiza o ser la verdad absoluta en VIH en la subregión; se enfatiza en los puntos específicos requeridos para la formulación del Plan Subregional Andino de VIH del Sector Salud 2007-2010.
En los antecedentes se hace un recuento cronológico de los compromisos adquiridos por los países en relación con la epidemia del VIH desde la Cumbre del Milenio, que sirve como memoria subregional útil para aquellos que se integren en el futuro a las respuestas estratégicas al VIH a nivel subregional, nacional o local.
Los aspectos sociodemográficos se analizaron en un contexto poblacional respecto a la epidemia de VIH, los aspectos económicos y de desarrollo humano en el marco del acceso a servicios por parte de las personas y a recursos económicos externos por parte de los países.
La descripción del estado de la epidemia VIH en la subregión analiza aspectos relacionados con los estimativos del número de personas con VIH
o con sida, la notificación, las características de las personas al momento del diagnóstico de infección por VIH, así como la distribución por sexo, edad, mecanismos de transmisión y la estimación de necesidad y cobertura de terapia antirretroviral.
Se describen los aspectos más relevantes del estado de las respuestas nacionales al VIH, el marco legal que respalda la atención integral en VIH y la protección de los derechos humanos de las personas con VIH, los logros más destacados por cada país en el periodo 2003-2005, los retos principales que debe superar la subregión para lograr el acceso universal a servicios integrales en VIH a 2010 y revertir la tendencia de la epidemia del VIH a 2015 y las conclusiones.
El Análisis de Situación de VIH en la Subregión Andina 2003-2005 sirvió como insumo de base para la formulación del Plan Subregional Andino de VIH del Sector Salud 2007-2010 que apoya y complementa las estrategias nacionales de respuesta al VIH con actividades que requieran implementación conjunta entre los países, que generen sinergias, valor agregado o economías de escala en la subregión para facilitar el acceso universal a servicios integrales en VIH a 2010 y revertir la tendencia del VIH a 2015, en el marco del logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), el cumplimiento de los compromisos y metas del UNGASS, las metas del Plan Regional y el mandato de la REMSAA XXVII/409, del 31 marzo de 2006.

Situacion VIH Region Andina 2003 2005.pdf

POLITICAS DE PROMOCION DE LA SALUD EN EL PERU: RETOS Y PERSPECTIVAS

2008-09-16T00:09:00.000-07:00

Autor:

Elizabeth Aliaga Huidobro

La situación sanitaria en nuestro país muestra grandes disparidades en función del género, laedad, el nivel socioeconómico y el lugar de residencia. En el Perú, como en otros países en víasde desarrollo, las políticas de cobertura universal no han tenido los resultados esperados, han fracasado en alcanzar la equidad en salud. Asimismo, las políticas sanitarias han sido orientadas principalmente a la asistencia médica reparativa, primando un enfoque eminentemente biomédico.

No se ha entendido que el concepto de salud sobrepasa la noción de ausencia de enfermedad y debe ser considerada como un derecho humano universal y como un proceso social-político, indisoluble de los otros procesos, sociales, económicos, políticos, culturales, que se producen en una sociedad. Esta mirada holística e integradora de la salud sólo es posible si se aborda desde una perspectiva de promoción de la salud.

La búsqueda de mayor equidad requiere que la sociedad desarrolle sistemas de protección y promoción de oportunidades y de calidad de vida en aquellos aspectos que las propias sociedades consideran de valor social y que permiten que todos los ciudadanos sean partícipes de los beneficios y actores del desarrollo.

La marcha hacia la equidad implica la construcción de ciudadanía.Creemos que un verdadero proceso de reforma sanitaria en nuestro país, que busque el mejoramiento de las condiciones de inequidad y propicie la democratización de la salud, tiene que dar un mayor énfasis a políticas, estrategias e instrumentos de promoción de la salud, en donde se garantice una real participación de la ciudadanía.

Por tanto, el objetivo de este documento es constituirse en un vehículo de reflexión para los hacedores de políticas, los gestores de las intervenciones sanitarias, funcionarios de organizaciones públicas, privadas, así como de agencias de cooperación, a fin de iniciar un verdadero proceso de reforma en salud, que se plasme en políticas públicas de Estado.

POLÍTICAS DE PROMOCIÓN DE LA SALUD EN EL PERU.pdf

PROYECTO PILOTO DE DESCENTRALIZACION EN SALUD - PERU

2008-08-07T00:09:00.000-07:00

Autor:
MINISTERIO DE SALUD DEL PERU

Este proceso que pondrá en marcha el Proyecto Piloto de Descentralización de la Función Salud a Nivel Local en la comuna surquillana(Distrito de la Ciudad de Lima), constituye un medio importante para impulsar el proceso de reforma de gestión del Estado que busca en sus tres niveles: Gobierno nacional, regional y local, ofrecer mejor atención en los servicios de salud a la ciudadanía.

Descentralizacion Para Todos.pps

La nueva descentralización y su impacto en las relaciones intergubernamentales

2008-08-05T00:09:00.000-07:00

Autor:

Iván Jaramillo Pérez

Por descentralización debe entenderse la transferencia del poder desde los altos niveles directivos de una organización a los niveles inferiores o desde las capitales de los Estados hacia la
periferia territorial modificando el equilibrio de las relaciones intergubernamentales. Específicamente la descentralización supone la transferencia de competencias y recursos desde el nivel nacional del Estado hacia los niveles subnacionales: regionales - departamentales o municipales.
Toda organización que tiene división funcional del trabajo, varios lugares de trabajo y diversos niveles de jerarquía posee en algún grado una “delegación” de funciones y de poder de decisión, no obstante esta delegación no se equivale con el concepto de “descentralización” y a cambio se maneja el concepto de “desconcentración”. La desconcentración significa, por lo general: delegación de autoridad para “ejecutar” y no para “decidir” sobre los objetivos. Además, quien “delega autoridad” para ejecutar acciones dentro de una organización centralizada, continua compartiendo la responsabilidad sobre los actos del delegado y se dice que “la autoridad se delega pero la responsabilidad se comparte”.
Cuando hay descentralización territorial: existe división del trabajo pero no jerarquía, pues se rompe la relación jefe - subordinado entre los diversos niveles de gobierno y por lo tanto se delega la autoridad y la responsabilidad. En este nuevo contexto el nivel superior de gobierno no puede “dar ordenes” al nivel inferior, porque ya no hay subordinación, pero si puede establecer regulaciones generales y controles.
El concepto de descentralización aquí definido se corresponde entonces con la “descentralización territorial” mas no así con la denominada “descentralización por servicios”. Esta ultima modalidad aparece cuando el estado desde su nivel central crea entidades especializadas en el manejo de algunas funciones, pero estas entidades siguen teniendo una dependencia jerárquica del nivel central del estado y por lo tanto su forma de operar corresponde mas con al concepto de “entes desconcentrados” aunque se les llame “descentralizados”. La descentralización o desconcentración por servicios puede darse tanto en el nivel nacional del gobierno como en los niveles intermedios y locales.
Dentro de los sistemas “desconcentrados” la delegación de autoridad puede ser revertida en cualquier momento, en cambio en los sistemas “descentralizados” la delegación es continua, más difícil de revertir, e implica autonomía para quien recibe la autoridad y además el delegatario debe asumir la responsabilidad plena sobre sus actos. En el caso de los sistemas descentralizados (a diferencia de la desconcentración) el órgano central no comparte la responsabilidad de quien ejecuta los actos pero si puede y debe reservarse las funciones de regular, asesorar, controlar y sancionar el incumplimiento de las normas.
La entidad o la organización o la comunidad “descentralizada” se dice que se “empodera” lo cual significa que adquiere autonomía y capacidad para tomar decisiones, fijar objetivos y utilizar los instrumentos que recibe o crea. No obstante la autonomía de una región o municipio descentralizado puede ser muy grande en algunos aspectos o funciones, pero no puede ser una autonomía absoluta en todos los aspectos o funciones, porque en tal caso se estaría hablando de segregación territorial o de creación de un nuevo Estado. Con la descentralización territorial el nivel central del Estado siempre conserva funciones de regulación y control en un extremo de la relación intergubernamental, entre tanto que en el otro extremo se ejercen las funciones de ejecución con algún margen de autonomía y discrecionalidad en las decisiones.
La descentralización territorial implica entonces una delegación radical, estable y permanente de competencias, funciones y recursos a los niveles intermedios y locales del Estado, generalmente es una delegación otorgada por la Constitución Política y/o por leyes del más alto nivel definiendo así la estructura básica de las relaciones intergubernamentales en un país.

La nueva descentralización y su impacto en las relaciones intergubernamentales.pdf

NUEVA PERSPECTIVA PARA LOS EJECUTORES, DESCENTRALIZACION Y REFORMA DEL SISTEMA DE SALUD

2008-08-01T00:09:00.000-07:00

Elaborado por PHR plus Socios para la Reforma del sector salud

La conveniencia de los procesos de descentralización se sustenta en varios motivos, tanto técnicos como políticos y financieros. En el aspecto técnico, la descentralización se recomienda con cierta frecuencia como un medio para mejorar la eficiencia administrativa y la prestación de servicios. En términos políticos, el proceso por lo general busca aumentar la participación y la autonomía local, redistribuir el poder y reducir las tensiones étnicas y/o regionales. Por el lado financiero, se invoca como un medio para aumentar la eficiencia en función de los costos, otorgándoles a las unidades locales mayor control sobre los recursos y los ingresos y mejorando la responsabilidad por la gestión. Sin embargo, también se puede usar (en forma abierta o encubierta) para descargar la responsabilidad financiera de los gobiernos centrales faltos de recursos hacia las entidades regionales y/o locales.
Cuando la descentralización del sector salud ha respondido a razones técnicas, el proceso ha sido uno de los componentes fundamentales en los esfuerzos por mejorar el desempeño. En muchos países, la descentralización (junto con la reforma del financiamiento de la salud) ha formado parte de las reformas sistémicas durante al menos veinticinco años. En países donde han primado los objetivos financieros y políticos, el sector salud ha debido desarrollar estrategias
de superación para mantener los servicios y avanzar hacia los objetivos de salud.
En resumen, es posible que los reformadores del sector salud en ciertos casos elijan la descentralización, mientras que en otros el proceso les sea impuesto.
Por consiguiente, evaluar los resultados de la experiencia descentralizadora ha sido difícil por varios motivos. En primer lugar y como ya se hizo notar, se puede intentar el logro de
muchos objetivos a través de la descentralización y también es posible descentralizar un gran abanico de funciones. Por tanto, la experiencia de cada país puede incorporar múltiples combinaciones y cambios.
En segundo lugar, al igual que lo que sucede con muchos conceptos en el campo del desarrollo internacional, la descentralización está sujeta a definiciones ambiguas, confusas y conflictivas, lo que dificulta la posibilidad de hacer comparaciones y sacar lecciones.
En tercer lugar, muy a menudo se ignora u omite el hecho de que la descentralización es un proceso y se olvida el desfase entre la puesta en marcha del proceso y los signos de mejoramiento. Debido a esta complejidad, es difícil elaborar pautas simples para orientar a las autoridades interesadas en descentralizar los sistemas de salud.
Este documento intenta ser un aporte para que los actores del sector salud interesados en diseñar políticas y estrategias de descentralización, en implementarlas y/o en operar al interior de sistemas de salud descentralizados, aborden el tema.

Nueva perspectiva para los ejecutores, Descentralizacion y reforma del sistema de salud.pdf

ESTUDIO COSTO EFICIENCIA ASOCIACIONES CLAS

2008-07-21T00:09:00.000-07:00

Estudio de Costo-Eficiencia de las Asociaciones CLAS
por
Laura C. Altobelli, Ana Sovero U. y Ricardo Diaz R.
Futuras Generaciones Perú
Av. Andrés Reyes 165 . E, San Isidro, Lima
Tel: 511-442-5235, 442-0095
laura@future.org

COSTO EFICIENCIA ACLAS.pdf

DESCENTRALIZACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD, EXPERIENCIA COMPARADA

2008-07-10T00:09:00.000-07:00

Autor:
Mayen Ugarte
PRAES - Promoviendo alianzas y estrategias es un proyecto administrado por Abt Associates Inc. y es financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)

Los sistemas de salud en América Latina han experimentado en las últimas décadas una serie de reformas, entre las que la descentralización aparece como una de las más significativas.
El presente documento tiene como objetivo hacer una revisión de los procesos descentralizadores en la región, poniendo énfasis en sus orígenes, contenidos y efectos. De esta manera, se identifica el marco jurídico peruano de descentralización en el sector salud, tomando en cuenta la normativa que enmarca el proceso de transferencia y la forma cómo se organiza dicho sector para la prestación de servicios de salud. Por otro lado, se exploran los antecedentes y las motivaciones por las que los diversos países tomaron la decisión de transferir a los gobiernos subnacionales funciones relativas a la salud pública. Además, se analizan los contenidos de este proceso especificando los roles de los actores involucrados. Por último, se presenta una breve evaluación de la descentralización considerando su impacto en indicadores relativos a la equidad, la eficiencia y la calidad de los servicios. La descentralización fue planteada como una solución para los graves problemas afrontados por los servicios sociales latinoamericanos. Se han introducido cambios sustanciales en los sistemas de salud, sin embargo se ha podido comprobar que sin el cumplimiento de una serie de condiciones estructurales los resultados esperados pueden no presentarse o incluso ser adversos.

DESCENTRALIZACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD, EXPERIENCIA COMPARADA.pdf

GESTION CLINICA

2008-05-13T00:01:00.000-07:00

El actual modelo de gestión “industrial” hospitalaria prácticamente ha agotado su capacidad de optimización; para avanzar en la eficiencia es necesario un impulso que provenga del núcleo del trabajo clínico y que la organización y la estructura directiva se adapten. Hablar de cambios en un Hospital es crítico: la incertidumbre se tolera mal.
En el artículo se plantea que los cambios en las organizaciones, luego de un profundo análisis de motivación y de necesidad, han de ser abordados por profesionales reconocidos: conocimiento, habilidad, madurez y compromiso.
El ciudadano sigue identificando al médico y a la enfermera como a sus interlocutores; parece razonable que, por todo ello, sean estos quienes lideren los cambios propuestos de forma participativa, progresiva, firme y, sobre todo, con contenido.
Se incorporan al diagnóstico las expectativas de los profesionales y las del ciudadano para, a continuación, proponer el avance hacia una línea de decisión basada en el conocimiento del proceso clínico
(continuum asistencial) y hacia una organización en redes estratégicas de conocimiento (relaciones cliente/proveedor) en base a un conjunto de medidas organizativas que lo faciliten situando a cada figura profesional en el lugar adecuado dentro de este marco.
Este planteamiento evita la incertidumbre, facilita la estabilidad y permite avanzar firmemente al definir claramente el objetivo a lograr.
Soslaya, también, alguno de los “problemas” éticos actuales del profesional sanitario aunque pueda plantear conflictos estructurales a la dirección.
La confianza, la comunicación, la integridad y la honestidad mútua de los profesionales implicados en la gestión clínica le dan consistencia y solidez.

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PIURA: ASOCIACION DE VIVIENDA CAYETANO HEREDIA

2008-05-01T20:09:00.000-07:00

Estimados Colegas:
Luego de multiples gestiones se ha logrado obtener este ansiado proyecto de vivienda, la misma que esta ingresada en registros públicos.
Este proyecto tiene el apoyo del Colegio Médico. el CONDOMINIO MÉDICO ES UNA REALIDAD
A todos aquellos que aun no han concluido con la obtencion de un lote, previo pago de 100 nuevos soles por separacion y 5400 nuevos soles por el costo del lote de 200 mts2 ...háganlo....quedan pocos!

Módulo de ejercicios AIEPI Técnicos de Salud

2008-04-30T00:09:00.000-07:00

DESCARGAR MODULO DE EJERCICIOS NIÑ@ DE 2M A 4A(PARTE 1).pdf

DESCARGAR MODULO DE EJERCICIOS NIÑ@ DE 2M A 4A(PARTE 2).pdf

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DESCARGAR MODULO DE EJERCICIOS NIÑ@ DE 2M A 4A(PARTE 4).pdf

DESCARGAR MODULO DE EJERCICIOS NIÑ@ MENOR DE 2M(PARTE 1).pdf

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DESCARGAR MODULO DE EJERCICIOS SALUD MATERNA E INFANTIL.pdf

Módulo: Cuadro de Procedimientos

2008-04-16T00:09:00.000-07:00

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