La hemorragia postparto (HPP) continúa siendo una de las patologías más prevalentes en la morbimortalidad materna en todo el mundo, especialmente en los países subdesarrollados. Distintos protocolos de manejo y técnicas se han desarrollado en los últimos años para su control. El empaquetamiento uterino surge como una herramienta útil y reproducible. Objetivo: Demostrar los beneficios de la técnica para el control de la HPP
La hemorragia postparto (HPP) continúa siendo una de las patologías más prevalentes en la morbimortalidad materna en todo el mundo, especialmente en los países subdesarrollados. Distintos protocolos de manejo y técnicas se han desarrollado en los últimos años para su control. El empaquetamiento uterino surge como una herramienta útil y reproducible. Objetivo: Demostrar los beneficios de la técnica para el control de la HPP
Calidad es quizás la palabra que más hemos escuchado durante estos últimos años, siendo por cierto lo que siempre hemos tratado de brindar a nuestra población, de seguro no siempre de la manera correcta, ya que muchos de nosotros no trabajamos aún en condiciones adecuadas, sin adecuada recepción de las capacitaciones(capacitaciones fragmentadas), desmotivados, no identificados institucionalmente, trabajo en equipo superficial, improvisación gerencial. No es nuevo lo anteriormente comentado, pero los tiempos que vivimos necesitan de nuestro compromiso con el cambio verdadero, AMPLIAR LA COBERTURA HASTA LOGRAR LA UNIVERSALIDAD Y ALCANZAR LA EXCELENCIA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD, PARA ASÍ OPTIMIZAR LAS CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN.
La calidad no es sino lograr los mayores beneficios, con los menores riesgos posibles para el usuario, dados ciertos recursos; pero no es un hecho aislado. Así pues los servicios que brindamos deben caracterizarse por contar con una serie medidas y acciones sistemáticas, continuas y deliberadas, dirigidas a evitar, prevenir o resolver oportunamente situaciones que puedan afectar negativamente la obtención de los mayores beneficios posibles para los usuarios, con los menores riesgos. Ello depende por supuesto de la elaboración de un modelo de gestión que se caracterice por ser descentralizado y eficiente, complementado de un sistema prestacional adecuado localmente que nos garantice atención integral, continuidad en la atención, participación ciudadana, equidad y corresponsabilidad. Entonces es prioridad planear la calidad que se quiere prestar, tratando de identificar necesidades y expectativas de los clientes, traduciendo esas necesidades en especificaciones de productos, servicios y procesos.
El garantizar la calidad de nuestro servicio se orientará hacia un proceso continuo, conteniendo los momentos de promoción de la salud, prevención, recuperación y rehabilitación de la enfermedad, considerando a la persona en un ser íntegro, en sus dimensiones biológica, psicológica y social; con problemas reales y potenciales, y formando parte de una familia y una comunidad específica; desterrando la fragmentación del individuo(IRA, EDA, MPN, PSEA, etc...) y coordinar con todos las estrategias y con sus diferentes mecanismos de evaluación sin olvidar la calidad técnica (competencia, pertinencia, efectividad), seguridad, eficiencia, servicio (aceptabilidad, accesibilidad).
La elaboración de instrumentos, como el funcionamiento del buzón de sugerencias, encuestas de calidad al usuario potencial, usuario real, como aquellas de interceptación en el servicio, nos muestran solo una parte de la realidad, su implementación deberá partir de la iniciativa del propio personal de salud, nos servirá para intervenir en forma inmediata y elaborar estrategias para reorientar la oferta de nuestros servicios, la continuidad de este instrumento medirá el impacto para saber qué estrategias son efectivas; y las que no se reorientaran para que el proceso de calidad no desmejore consiguiendo un mejoramiento continuo y sostenido. Lo esencial aquí es concebir un proceso que responda y atienda, de la mejor manera posible, las necesidades de los clientes, según la óptica del cliente y no según el proveedor.De lo anterior se desprende que lo mas adecuado para medir la calidad del servicio es la Evaluación siendo necesario la definición de indicadores y estándares que permitan comparar el desempeño del sistema frente a lo deseado, para encontrar brechas, corregir las deficiencias y lograr el resultado que se espera de la atención: el mejoramiento de las condiciones de salud. Los procesos de los que se vale la evaluación para garantizar un servicio de calidad son instrumentos usados por los niveles superiores (Diresa, Red ), como son las Supervisiones (evaluación por indicadores), monitoreo de la atención integral en los establecimientos de salud, calificación centros modelo, certificación, y acreditación de prestadores de servicios de salud. Todos estos instrumentos buscan definir unos estándares de lo que se considera calidad, lograr una evaluación objetiva, imparcial de su cumplimiento y, establecer umbrales mínimos o bien un ideal superior que vaya jalonando el mejoramiento de los prestadores de servicios, sean personas o instituciones.
Tengamos presente que la evaluación en sí misma no trae el cambio esperado en mejora de la calidad, requiere de acciones cuando se detectan las brechas o deficiencias frente a lo esperado y lo principal que es el de asumir el real compromiso del cambio en conjunto todo el equipo, revisando continuamente el modelo prestacional y el plan de incentivos para lograr que opere como se desea. Los incentivos de un sistema u organización tienen un profundo efecto en quienes hacen parte de él y quienes lo utilizan. Están muy ligados al diseño del sistema u organización y pueden ser causa de resultados positivos o negativos en la calidad.
La principal fuente de problemas de calidad la constituyen los procesos inadecuados y su impacto lleva a que las personas hagan cosas erradas de manera correcta. Esto sugiere que en adición a los incentivos, la gerencia de los procesos es un instrumento complementario para mejorar calidad.
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos(SUPERVISION), estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" o "nudos criticos" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores(MONITOREO), los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.
La principal fuente de problemas de calidad la constituyen los procesos inadecuados y su impacto lleva a que las personas hagan cosas erradas de manera correcta. Esto sugiere que en adición a los incentivos, la gerencia de los procesos es un instrumento complementario para mejorar calidad.
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos(SUPERVISION), estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" o "nudos criticos" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores(MONITOREO), los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.
Autor:Paul Pachas Yataco
Autor: Fernando Savater
AVISO ANTIPEDAGÓGICO
Este libro no es un manual de ética para alumnos de bachillerato. No contiene información sobre los más destacados autores y más importantes movimientos de la teoría moral a lo largo de la historia. No he intentado poner el imperativo categórico al alcance de todos los públicos... Tampoco se trata de un recetario de respuestas moralizantes a los problemas cotidianos que puede uno encontrarse en el periódico y en la calle, del aborto a la objeción de conciencia, pasando por el preservativo. No creo que la ética sirva para zanjar ningún debate, aunque su oficio sea colaborar a iniciarlos todos... ¿Tiene que hablarse de ética en la enseñanza media? Desde luego, me parece nefasto que haya una asignatura así denominada que se presente como alternativa a la hora de adoctrinamiento religioso. La pobre ética no ha venido al mundo para dedicarse a apuntalar ni a sustituir catecismos... por lo menos, no debiera hacerlo a estas alturas del siglo xx. Pero no estoy nada seguro de que deban evitarse unas primeras consideraciones generales sobre el sentido de la libertad ni que basten a este respecto unas cuantas consideraciones deontológicas incrustadas en cada una de las restantes disciplinas. La reflexión moral no es solamente un asunto especializado más para quienes deseen cursar estudios superiores de filosofía sino parte esencial de cualquier educación digna de ese nombre. Este libro no es más que eso, sólo un libro. Personal y subjetivo, como la relación que une a un padre con su hijo; pero por eso mismo universal como la relación entre padre e hijo, la más común de todas. Ha sido pensado y escrito para que puedan leerlo los adolescentes: probablemente enseñará muy pocas cosas a sus maestros. Su objetivo no es fabricar ciudadanos bienpensantes (ni mucho menos malpensados) sino estimular el desarrollo de librepensadores.
Madrid, 26 de enero de 199
La misión de la organización, por su parte, debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública. En la mayoría de las entidades, el contenido de la misión se asocia al contenido de su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación.
Sin embargo, por diversas razones (como son la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización.
Sin embargo, por diversas razones (como son la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización.
Ello hace necesario un esfuerzo por reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e internacional.
La declaración de misión suele abarcar los siguientes elementos:
• El concepto de la organización.
• La naturaleza de sus actividades.
• La razón de su existencia.
• La población objetivo a la que sirve.
• Sus principios y valores fundamentales.
La declaración de misión suele abarcar los siguientes elementos:
• El concepto de la organización.
• La naturaleza de sus actividades.
• La razón de su existencia.
• La población objetivo a la que sirve.
• Sus principios y valores fundamentales.
AUTOR: MINISTERIO DE SALUD DEL PERU
PROYECTO SE SALUD Y NUTRICION BASICA
La sociedad responde a los problemas de salud a través de la atención del individuo y las acciones colectivas. En la primera se considera la atención y curación de los enfermos. Las acciones colectivas comenzaron cuando se producían epidemias; posteriormente se orientaron al mejoramiento de las condiciones de vida y al montaje de sistemas de salud que prevengan las enfermedades y atiendan eficientemente a los enfermos, articulándose las acciones entre el Estado y la Sociedad.
Así, en el Perú, fueron apareciendo el Ministerio de Salud, la Seguridad social y se desarrollaron otras actividades que inciden directa o indirectamente en el mejoramiento del estado de salud, como el mejoramiento de las redes de agua y desagüe, la expansión de la cobertura educativa, etc.
De esa forma se configuró la respuesta social frente a los problemas de salud. Se entiende así, que la respuesta social a los problemas de salud es aquella que se produce en forma:
1º) Directa, dirigida a los problemas de salud, mediante acciones preventivas o recuperativas a los enfermos o a las poblaciones en riesgo de enfermarse, generalmente a través de instituciones o servicios de salud, que producen efectos en la disminución de enfermedades específicas.
2º) Indirecta, dirigida a los factores condicionantes, mediante acciones generales que redundan en bienestar y mejoría de las condiciones de vida de un amplio sector de la población, que producen efectos en la disminución generalizada de enfermedades.
Actualmente la dimensión prestacional del modelo de atención ha sido referida con especial importancia, constituyéndose en un elemento significativo de índole estratégico; por lo tanto, es imprescindible abordar el diagnóstico y la comprensión de los distintos tipos de recursos con que cuenta la respuesta social en salud, desde un enfoque sectorial interinstitucional.
La presente guía busca aproximarse al análisis de la respuesta social, con énfasis en la respuesta directa, a través del análisis de la oferta de servicios. Desde dos aspectos:descriptivo y optimización.
De acuerdo con lo planteado, el Análisis de la Oferta busca orientarse metodológicamente en función de integrar el análisis a la gestión pública como una habilidad gerencial para la conducción y administración de las redes locales de servicios de salud.
En estos términos, se pretende avanzar aún más de lo logrado a la fecha, todavía el ASIS tiene un uso limitado a los períodos anuales de planificación, y es conveniente lograr la integración cotidiana del ASIS a la gestión regional y local.
1º) Directa, dirigida a los problemas de salud, mediante acciones preventivas o recuperativas a los enfermos o a las poblaciones en riesgo de enfermarse, generalmente a través de instituciones o servicios de salud, que producen efectos en la disminución de enfermedades específicas.
2º) Indirecta, dirigida a los factores condicionantes, mediante acciones generales que redundan en bienestar y mejoría de las condiciones de vida de un amplio sector de la población, que producen efectos en la disminución generalizada de enfermedades.
Actualmente la dimensión prestacional del modelo de atención ha sido referida con especial importancia, constituyéndose en un elemento significativo de índole estratégico; por lo tanto, es imprescindible abordar el diagnóstico y la comprensión de los distintos tipos de recursos con que cuenta la respuesta social en salud, desde un enfoque sectorial interinstitucional.
La presente guía busca aproximarse al análisis de la respuesta social, con énfasis en la respuesta directa, a través del análisis de la oferta de servicios. Desde dos aspectos:descriptivo y optimización.
De acuerdo con lo planteado, el Análisis de la Oferta busca orientarse metodológicamente en función de integrar el análisis a la gestión pública como una habilidad gerencial para la conducción y administración de las redes locales de servicios de salud.
En estos términos, se pretende avanzar aún más de lo logrado a la fecha, todavía el ASIS tiene un uso limitado a los períodos anuales de planificación, y es conveniente lograr la integración cotidiana del ASIS a la gestión regional y local.
La realidad sanitaria nacional presenta grandes problemas estructurales de larga data que constituyen enormes desafíos para el sector salud. Entre los más importantes destaca los problemas de inequidad e ineficiencia. Existen zonas del país, predominantemente urbanas con mejores niveles socioeconómicos donde hay alta concentración de recursos (establecimientos, equipamiento, profesionales, insumos y materiales) lo que ocasiona muchas veces un bajo rendimiento, en tanto, que hay zonas como las rurales, con altos niveles de pobreza,en donde no es accesible este tipo de recursos. Este panorama configura un doble marco de desigualdad, por un lado, la población pobre que tiene mayor riesgo de enfermar y morir tiene poco acceso a servicios de salud, y por otro lado, la población no pobre que teniendo menor riesgo de morbimortalidad tiene mayor acceso a la atención de salud.
Esta situación, acompañada de otras limitaciones y distorsiones, justifica los cambios impulsados por el sector salud.
Esta situación, acompañada de otras limitaciones y distorsiones, justifica los cambios impulsados por el sector salud.
Uno de los principales mecanismos impulsores de estos cambios es la determinación de las prioridades de salud.
Al ser escasos los recursos, es preciso que éstos sean asignados preferentemente a los problemas de mayor costo social, con intervenciones que simultáneamente provean mayor beneficio.
El proceso de priorización de problemas de salud no es nuevo en el sector, sin embargo, ha sido necesario impregnarle de mayor racionalidad.
El proceso de priorización de problemas de salud no es nuevo en el sector, sin embargo, ha sido necesario impregnarle de mayor racionalidad.
Ello ha significado la implementación nacional del Análisis de Situación de Salud (ASIS) como metodología estandarizada para conocer los problemas de salud, así como sus factores determinantes y condicionantes.
Este instrumento está permitiendo medir la situación de salud de la población en sus distintas dimensiones (variables demográficas, sociales, económicas y epidemiológicas), a través de medidas representativas (promedios y otras medidas de tendencia central) y del establecimiento de brechas de inequidad para identificar los grupos más vulnerables. Esta información permitirá al sector acondicionar la oferta de servicios para enfrentar estratificadamente estos problemas, de forma que se obtenga mayor beneficio social, en términos de un mejor estado de salud.
Este instrumento está permitiendo medir la situación de salud de la población en sus distintas dimensiones (variables demográficas, sociales, económicas y epidemiológicas), a través de medidas representativas (promedios y otras medidas de tendencia central) y del establecimiento de brechas de inequidad para identificar los grupos más vulnerables. Esta información permitirá al sector acondicionar la oferta de servicios para enfrentar estratificadamente estos problemas, de forma que se obtenga mayor beneficio social, en términos de un mejor estado de salud.
AUTOR:
Dr. Alfonso Lopez Viñegla
Garantía de la Calidad
Acreditación de Hospitales
Dra. Nydya Guardia Aguirre
Acreditación de Hospitales
Dra. Nydya Guardia Aguirre
MINISTERIO DE SALUD
En el marco de la reforma, los lineamientos de Política de Salud actuales, señalan como retos para el quinquenio: incrementar progresivamente la equidad en la provisión de servicios de salud, la eficacia en el uso de los recursos, la productividad y una mejora sustancial en la calidad de atención, considerando al usuario como centro de las actividades del sector, con acceso a la información y ejercicio de sus derechos.
En respuesta a tales retos el Ministerio de Salud viene implementando un conjunto de estrategias, entre las cuales se hace indispensable la definición e implementación de un programa de Garantía de Calidad, lo cual significa procesos y esfuerzos participativos, es decir que involucre a todas las categorías del personal de salud en todos los niveles así como de un permanente perfeccionamiento de los procedimientos establecidos para la gestión de la calidad.
Para lograr los beneficios que se derivan de un Programa de Garantía de Calidad, éste debe de responder también a los aspectos humanos, esencialmente éticos, implícitos en la prestación de un servicio.
Asimismo la reestructuración del sector, considera la formación de redes con servicios de salud, debidamente acreditados y categorizados, con una mejor capacidad de resolución, nuevos mecanismos de asignación de recursos y una administración que permita la participación social en la salud.
En el contexto actual, en el que se desenvuelven los establecimientos de salud, caracterizados por un desigual desarrollo tecnológico, costos elevados, incertidumbre sobre la efectividad o costo beneficio del servicio recibido, es imprescindible GARANTIZAR AL USUARIO que las atenciones que reciben son seguras y efectivas.
Para garantizar la calidad de los servicios de salud, se han venido desarrollando diversas metodologías y procedimientos entre los cuales podemos citar a la Auditoría Médica, Conversatorios anatomo- patológicos, Comités de infección intrahospitalaria, Comités de Mortalidad, Habilitación y Acreditación de Hospitales entre otros. El mejoramiento de la calidad, suele evitar sufrimientos innecesarios, secuelas discapacitantes y altos costos en la atención de salud.
En el país como una de las estrategias para mejorar la calidad de atención, se viene trabajando la acreditación, la cual se constituye en instrumento muy importante para el logro de los objetivos planteados.
En respuesta a tales retos el Ministerio de Salud viene implementando un conjunto de estrategias, entre las cuales se hace indispensable la definición e implementación de un programa de Garantía de Calidad, lo cual significa procesos y esfuerzos participativos, es decir que involucre a todas las categorías del personal de salud en todos los niveles así como de un permanente perfeccionamiento de los procedimientos establecidos para la gestión de la calidad.
Para lograr los beneficios que se derivan de un Programa de Garantía de Calidad, éste debe de responder también a los aspectos humanos, esencialmente éticos, implícitos en la prestación de un servicio.
Asimismo la reestructuración del sector, considera la formación de redes con servicios de salud, debidamente acreditados y categorizados, con una mejor capacidad de resolución, nuevos mecanismos de asignación de recursos y una administración que permita la participación social en la salud.
En el contexto actual, en el que se desenvuelven los establecimientos de salud, caracterizados por un desigual desarrollo tecnológico, costos elevados, incertidumbre sobre la efectividad o costo beneficio del servicio recibido, es imprescindible GARANTIZAR AL USUARIO que las atenciones que reciben son seguras y efectivas.
Para garantizar la calidad de los servicios de salud, se han venido desarrollando diversas metodologías y procedimientos entre los cuales podemos citar a la Auditoría Médica, Conversatorios anatomo- patológicos, Comités de infección intrahospitalaria, Comités de Mortalidad, Habilitación y Acreditación de Hospitales entre otros. El mejoramiento de la calidad, suele evitar sufrimientos innecesarios, secuelas discapacitantes y altos costos en la atención de salud.
En el país como una de las estrategias para mejorar la calidad de atención, se viene trabajando la acreditación, la cual se constituye en instrumento muy importante para el logro de los objetivos planteados.
MARCO CONCEPTUAL
Los principios de la acreditación nacen en 1916, cuando el Dr. Codman del estado de Massachusetts, establece los requisitos para la certificación del profesional médico, y la acreditación de los establecimientos de Salud. Esta propuesta se concreta en 1918, al crearse el Programa Nacional de Normalización Hospitalaria.
La acreditación, definida como un «Procedimiento reservado, periódico y voluntario, que evalúa los recursos institucionales, la forma como éstos se organizan, se articulan y los resultados que con ellos se logran». Tiene como finalidad garantizar a los usuarios, que los establecimientos acreditados, cuenten con los recursos y la capacidad para optimizar la calidad de atención minimizando los riesgos atribuibles y de responsabilidad de los servicios.
La acreditación lleva implícito un proceso de evaluación de la estructura, proceso y resultados, de cada uno de los servicios que integran el establecimiento de salud.
Evaluar la estructura del sistema hospitalario en la producción de actividades, se fundamenta en que la existencia de buenas condiciones estructurales previas, incrementa las probabilidades de que se obtenga un proceso apropiado y un resultado favorable. Es decir la calidad puede verse afectada por la disponibilidad
La evaluación del proceso, comprende el reconocimiento de problemas en la aplicación de métodos de diagnostico, tratamiento, manejo clínico y/o quirúrgico, etc. Si el personal de salud realiza lo correcto en el proceso de producción de actividades, es más probable que el resultado de la atención prestada tenga mayor efecto.
La evaluación del resultado, se orienta a identificar y medir los cambios en el estado de salud individual y colectiva, que puedan atribuirse a la atención recibida, considerando la satisfacción del usuario.
Los resultados obtenidos de ésta evaluación, son comparados con estándares o indicadores previamente definidos, para posteriormente, emitir un juicio final: si el establecimiento acredita o no.
Los estándares e indicadores identificados para la acreditación, deben considerar: la verificación de los datos más representativos de la calidad existente, sin que esto signifique una búsqueda documentaria exhaustiva; la constatación de ciertos eventos e información que permitan suponer condiciones se calidad. Los estándares deben procurar evaluar aspectos de estructura proceso y resultados, asi como preveer distintos grados de satisfacción, con el fin de abarcar el amplio espectro de la oferta de servicios existentes.
La acreditación, asi mismo nos otorga otros beneficios como son la promoción y desarrollo de la administración hospitalaria, mayor preocupación e interés por la satisfacción del usuario, optimización del uso y rendimiento de los recursos, así como el fortalecimiento de los procesos de autoevaluación institucional.
Es de señalar, que la acreditación no garantiza, por si misma, la calidad de los servicios, ya que ésta se limita a constatar, si las condiciones de estructura, proceso y resultados son compatibles con niveles aceptables de calidad.
La acreditación no tiene por función clausurar establecimientos, ni otorgar licencias para su apertura (habilitación), ni la categorización de éstas funciones que competen a la autoridad de salud del nivel nacional o regional.
Asimismo, la acreditación, no reemplaza otras modalidades empleadas para garantizar la calidad de atención como son los círculos de calidad, la auditoría médica, los conversatorios clínicos-patológicos, los comités de mortalidad o de infecciones, entre otros.
En el panorama internacional la acreditación, como instrumento que contribuye a garantizar la calidad de atención, se implantó en EE.UU. desde 1951, con la creación de la Comisión Conjunta de Acreditación de Hospitales.
A lo largo de estos años, la Comisión, evaluó a través de estándares mínimos, principalmente deficiencias en los indicadores de estructura, las cuales, actualmente han sido superadas en la casi totalidad de los hospitales de ese país.
La Comisión, después de más de cuarenta años, viene utilizando en la acreditación de los establecimientos de salud, estándares óptimos para la evaluación principalmente de procesos, resultados y desempeño institucional.
Canadá, en 1958 creó su comisión de Acreditación, la cual está integrada por ocho organismos diferentes, que le dan la necesaria pluralidad y confiabilidad, desde un punto de vista técnico, al proceso.
Otros países de experiencia en el tema son Australia y España (Cataluña).En America Latina y el Caribe, a inicios de la década de los años 90, y con la cooperación técnica de la OPS/OMS, los diferentes países de la región, se comprometen a identificar estrategias de intervención orientadas a implantar la acreditación de hospitales, como un mecanismo que contribuya a garantizar la calidad de atención.
En la actualidad existen diferentes niveles de desarrollo en el proceso de acreditación de hospitales, tenemos por ejemplo que ya se viene ejecutándo en Colombia, parte de Brasil, Cuba, Chile, Santo Domingo. En otros países, el proceso se encuentra en la fase de implementación o de elaboración de los instrumentos para la acreditación.Cabe señalar, que lo importante de este escenario, es que la totalidad de los países de la región vienen desplegando esfuerzos para mejorar la calidad de atención que se brinda en los diferentes establecimientos de salud.
El proceso de acreditación en el Perú, se viene desarrollando desde el año 1993. En él se dieron las siguientes etapas:
Los principios de la acreditación nacen en 1916, cuando el Dr. Codman del estado de Massachusetts, establece los requisitos para la certificación del profesional médico, y la acreditación de los establecimientos de Salud. Esta propuesta se concreta en 1918, al crearse el Programa Nacional de Normalización Hospitalaria.
La acreditación, definida como un «Procedimiento reservado, periódico y voluntario, que evalúa los recursos institucionales, la forma como éstos se organizan, se articulan y los resultados que con ellos se logran». Tiene como finalidad garantizar a los usuarios, que los establecimientos acreditados, cuenten con los recursos y la capacidad para optimizar la calidad de atención minimizando los riesgos atribuibles y de responsabilidad de los servicios.
La acreditación lleva implícito un proceso de evaluación de la estructura, proceso y resultados, de cada uno de los servicios que integran el establecimiento de salud.
Evaluar la estructura del sistema hospitalario en la producción de actividades, se fundamenta en que la existencia de buenas condiciones estructurales previas, incrementa las probabilidades de que se obtenga un proceso apropiado y un resultado favorable. Es decir la calidad puede verse afectada por la disponibilidad
La evaluación del proceso, comprende el reconocimiento de problemas en la aplicación de métodos de diagnostico, tratamiento, manejo clínico y/o quirúrgico, etc. Si el personal de salud realiza lo correcto en el proceso de producción de actividades, es más probable que el resultado de la atención prestada tenga mayor efecto.
La evaluación del resultado, se orienta a identificar y medir los cambios en el estado de salud individual y colectiva, que puedan atribuirse a la atención recibida, considerando la satisfacción del usuario.
Los resultados obtenidos de ésta evaluación, son comparados con estándares o indicadores previamente definidos, para posteriormente, emitir un juicio final: si el establecimiento acredita o no.
Los estándares e indicadores identificados para la acreditación, deben considerar: la verificación de los datos más representativos de la calidad existente, sin que esto signifique una búsqueda documentaria exhaustiva; la constatación de ciertos eventos e información que permitan suponer condiciones se calidad. Los estándares deben procurar evaluar aspectos de estructura proceso y resultados, asi como preveer distintos grados de satisfacción, con el fin de abarcar el amplio espectro de la oferta de servicios existentes.
La acreditación, asi mismo nos otorga otros beneficios como son la promoción y desarrollo de la administración hospitalaria, mayor preocupación e interés por la satisfacción del usuario, optimización del uso y rendimiento de los recursos, así como el fortalecimiento de los procesos de autoevaluación institucional.
Es de señalar, que la acreditación no garantiza, por si misma, la calidad de los servicios, ya que ésta se limita a constatar, si las condiciones de estructura, proceso y resultados son compatibles con niveles aceptables de calidad.
La acreditación no tiene por función clausurar establecimientos, ni otorgar licencias para su apertura (habilitación), ni la categorización de éstas funciones que competen a la autoridad de salud del nivel nacional o regional.
Asimismo, la acreditación, no reemplaza otras modalidades empleadas para garantizar la calidad de atención como son los círculos de calidad, la auditoría médica, los conversatorios clínicos-patológicos, los comités de mortalidad o de infecciones, entre otros.
En el panorama internacional la acreditación, como instrumento que contribuye a garantizar la calidad de atención, se implantó en EE.UU. desde 1951, con la creación de la Comisión Conjunta de Acreditación de Hospitales.
A lo largo de estos años, la Comisión, evaluó a través de estándares mínimos, principalmente deficiencias en los indicadores de estructura, las cuales, actualmente han sido superadas en la casi totalidad de los hospitales de ese país.
La Comisión, después de más de cuarenta años, viene utilizando en la acreditación de los establecimientos de salud, estándares óptimos para la evaluación principalmente de procesos, resultados y desempeño institucional.
Canadá, en 1958 creó su comisión de Acreditación, la cual está integrada por ocho organismos diferentes, que le dan la necesaria pluralidad y confiabilidad, desde un punto de vista técnico, al proceso.
Otros países de experiencia en el tema son Australia y España (Cataluña).En America Latina y el Caribe, a inicios de la década de los años 90, y con la cooperación técnica de la OPS/OMS, los diferentes países de la región, se comprometen a identificar estrategias de intervención orientadas a implantar la acreditación de hospitales, como un mecanismo que contribuya a garantizar la calidad de atención.
En la actualidad existen diferentes niveles de desarrollo en el proceso de acreditación de hospitales, tenemos por ejemplo que ya se viene ejecutándo en Colombia, parte de Brasil, Cuba, Chile, Santo Domingo. En otros países, el proceso se encuentra en la fase de implementación o de elaboración de los instrumentos para la acreditación.Cabe señalar, que lo importante de este escenario, es que la totalidad de los países de la región vienen desplegando esfuerzos para mejorar la calidad de atención que se brinda en los diferentes establecimientos de salud.
El proceso de acreditación en el Perú, se viene desarrollando desde el año 1993. En él se dieron las siguientes etapas:
ETAPA POLITICA
Concordante con los Lineamientos de Políticas y con la voluntad de ejercer su responsabilidad de coordinar los esfuerzos de las instituciones públicas y privadas del Sector Salud, La Alta Dirección del Ministerio de Salud, en junio de 1993 conforma una Comisión Interinstitucional, integrada por representantes de las diferentes instituciones que componen el Sector, asi como del Colegio Médico, y de la Asociación Peruana de Hospitales, con la finalidad que formulen una Propuesta Base para el desarrollo de la Acreditación de Hospitales y su institucionalización a nivel nacional.
Concordante con los Lineamientos de Políticas y con la voluntad de ejercer su responsabilidad de coordinar los esfuerzos de las instituciones públicas y privadas del Sector Salud, La Alta Dirección del Ministerio de Salud, en junio de 1993 conforma una Comisión Interinstitucional, integrada por representantes de las diferentes instituciones que componen el Sector, asi como del Colegio Médico, y de la Asociación Peruana de Hospitales, con la finalidad que formulen una Propuesta Base para el desarrollo de la Acreditación de Hospitales y su institucionalización a nivel nacional.
ETAPA TECNICA
La Comisión, durante este período, y con la asesoría de numerosos profesionales, analizó en forma particular la situación de los establecimientos hospitalarios del país tanto públicos como privados, teniendo en cuenta: características, niveles de complejidad, organización, grado de desarrollo, etc.
El análisis realizado sirvió de base para definir no sólo los niveles de acreditación, sino también los estándares e indicadores para cada uno de los componentes a ser evaluados.
La Comisión, durante este período, y con la asesoría de numerosos profesionales, analizó en forma particular la situación de los establecimientos hospitalarios del país tanto públicos como privados, teniendo en cuenta: características, niveles de complejidad, organización, grado de desarrollo, etc.
El análisis realizado sirvió de base para definir no sólo los niveles de acreditación, sino también los estándares e indicadores para cada uno de los componentes a ser evaluados.
INSTRUMENTACION
Para implantar la Acreditación en el país, se cuenta en la actualidad con un conjunto de instrumentos tales como: «el Manual de Acreditación «, el cual contempla estándares para evaluar los componentes de: Administración, Recursos Humanos, Normación, Resultados, Planta Física, Equipamiento, e instalaciones en 28 servicios del hospital.
La «Guía para la aplicación del Manual», en la cual se detalla el procedimiento para la calificación de los estándares que finalmente determina la acreditación o no del establecimiento.
El Software, rograma creado para ingresar, procesar y analizar la información obtenida en la acreditación del establecimiento.
Los instrumentos antes mencionados han sido elaborados tanto por la comisión interinstitucional como por Consultores Nacionales y diversos profesionales calificados en el tema.
La implantación de la Acreditación de Hospitales en el país, contribuirá no sólo al mejoramiento contínuo de la calidad de atención que se brinda en los establecimientos hospitalarios, sino que se convierte en el punto de inicio para implementar un programa de Garantía de calidad.
Para implantar la Acreditación en el país, se cuenta en la actualidad con un conjunto de instrumentos tales como: «el Manual de Acreditación «, el cual contempla estándares para evaluar los componentes de: Administración, Recursos Humanos, Normación, Resultados, Planta Física, Equipamiento, e instalaciones en 28 servicios del hospital.
La «Guía para la aplicación del Manual», en la cual se detalla el procedimiento para la calificación de los estándares que finalmente determina la acreditación o no del establecimiento.
El Software, rograma creado para ingresar, procesar y analizar la información obtenida en la acreditación del establecimiento.
Los instrumentos antes mencionados han sido elaborados tanto por la comisión interinstitucional como por Consultores Nacionales y diversos profesionales calificados en el tema.
La implantación de la Acreditación de Hospitales en el país, contribuirá no sólo al mejoramiento contínuo de la calidad de atención que se brinda en los establecimientos hospitalarios, sino que se convierte en el punto de inicio para implementar un programa de Garantía de calidad.
Una de las principales causas del desarrollo del presente documento es la necesidad de llevar a cabo en instituciones de salud un plan de desarrollo organizacional consecuente con el crecimiento que va tomando dicha empresa y con la aplicación de herramientas como por ejemplo el Empowerment que favorece para el fortalecimiento de la organización a traves del trabajo en equipo y la motivación. La mayoria de las empresas en la actualidad cuentan con una organización definida pero informal, en ese sentido todos los integrantes de la organización saben sus funciones, pero existen distorsiones en lo referente a la toma de decisiones, ademas de funciones distorsionadas por parte del nivel directivo, lo que genera desorden en las decisiones y en las responsabilidades. No existe un diseño formal de los puestos, existe un diseño conceptual y muy general, sobre todo de las aptitudes conductuales y de entorno especialmente.El proyecto involucra y esta dirigido a el personal que labora directamente en la organización, ya que siendo una empresa de servicios de salud considera entonces a persona medico, administrativo y asistencial, además se analiza puestos de todos los niveles entre ellos el gerente, director médico, etc. Una razón mas a considerar es que personalmente considero que los aspectos de administración de personal son los principales factores por los cuales una empresa surge en nuestro medio.
Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados. El entorno externo está compuesto por dos elementos: el entorno general (a veces llamado también: entorno remoto) y el entorno sectorial específico (o entorno activo).
El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y tecnológico.
El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización. En términos generales, el análisis del ambiente externo o análisis del entorno se lleva a cabo a través de cuatro actividades: sondeo, supervisión, pronóstico y evaluación.
El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y tecnológico.
El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización. En términos generales, el análisis del ambiente externo o análisis del entorno se lleva a cabo a través de cuatro actividades: sondeo, supervisión, pronóstico y evaluación.
El concepto básico del análisis del entorno es la identificación de las oportunidades y amenazas.
Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una organización logre desarrollar sus funciones básicas e incrementar su capacidad para contribuir al desarrollo del país.
Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar los esfuerzos de una organización para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades. En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas son las limitaciones potenciales.
Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo.
Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo.
Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de creación de valor. En efecto, una visión amplia de la sociedad sitúa a toda organización en algún lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los consumidores finales.
La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los miles de bienes y servicios que finalmente llegaran a satisfacer las necesidades de la población.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente.
La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los miles de bienes y servicios que finalmente llegaran a satisfacer las necesidades de la población.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente.
Las actividades de los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
En las instituciones públicas, los valores y la ideología tienen una significación esencial. La declaración de la visión y la misión es el paso más importante del proceso de programación estratégica.
Una declaración efectiva de la filosofía de la organización sirve de marco de referencia para la adopción de decisiones estratégicas.
La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro el país, en el ámbito de la temática que le compete a la organización. George Morrisey señala que, en su origen, la visión es casi por
completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial.
He aquí algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la elaboración participativa de la visión:
1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?
2. ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?
3. ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?
4. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra organización?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados,desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral, entre otros?
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia Institución.
Una declaración efectiva de la filosofía de la organización sirve de marco de referencia para la adopción de decisiones estratégicas.
La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro el país, en el ámbito de la temática que le compete a la organización. George Morrisey señala que, en su origen, la visión es casi por
completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial.
He aquí algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la elaboración participativa de la visión:
1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?
2. ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?
3. ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?
4. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra organización?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados,desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral, entre otros?
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia Institución.
La elaboración de un plan estratégico en un Área de Atención Primaria, en concreto en el Área 11 de Madrid, ha precisado la búsqueda de modelos y metodologías que sirvan de guía para ésta tarea. Basándose en los aspectos que se consideró necesario contemplar, finalmente se presentó un proyecto basado en los modelos EFQM y GIB, mediante grupos de trabajo con participación de profesionales de todas las categorías. A partir de sus conclusiones se realizará un DAFO, sobre el que se basarán las futuras líneas
estratégicas tras ser priorizadas. El desarrollo y acercamiento de las mismas a las diferentes unidades y profesionales se efectuará mediante la metodología de la planificación Hoshin.
El proyecto ha comenzado en noviembre de 1999 y aunque sus primeras conclusiones se apliquen para el 2001 está previsto su plena
aplicación en el año 2002.
estratégicas tras ser priorizadas. El desarrollo y acercamiento de las mismas a las diferentes unidades y profesionales se efectuará mediante la metodología de la planificación Hoshin.
El proyecto ha comenzado en noviembre de 1999 y aunque sus primeras conclusiones se apliquen para el 2001 está previsto su plena
aplicación en el año 2002.
DESCARGAR El Plan Estratégico en un Área de Atención Primaria_una propuesta metodológica.pdf
Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. El proceso de planeación debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para llevarlo a cabo.
La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.
Ø El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
Ø La planeación a largo plazo lleva a la posición.
Ø La planeación táctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e incorpora:
Ø Valores, misión, visión y estrategia.
La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medición, es centrado, específico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.
La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.
Ø El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
Ø La planeación a largo plazo lleva a la posición.
Ø La planeación táctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e incorpora:
Ø Valores, misión, visión y estrategia.
La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medición, es centrado, específico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.
Un objetivo central de la administración estrategica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito, mientras otras fracasan.
DESCARGAR Planeamiento Estrategico.pdf
Autor:
Cecilia Echeverri Velasco
Esta Investigación pretende recomendar criterios de politicas públicas para fortalecer en lo institucional al Ministerio de Protección Social con el propósito de desarrollar la integración del componente salud y del proceso de la reforma en salud dentro del Sistema de Protección Social. Este componente es transversal para el bienestar de la población, su importancia para la generación del capital humano lo convierten en la piedra angular de cualquier sistema de protección social. El estudio es de caracter exploratorio en cual incluye el análisis comparativo de las reformas en salud que han desarrollado aplicaciones del concepto de protección social para los casos de Canadá, Chile y México, con respecto al caso colombiano. La investigación analiza las implicaciones de la reforma para avanzar en la protección social en salud. La función de modulación o STEWARDSHIP del Ministerio, se encuentra como fundamental para adelantar las relaciones políticas y estratégicas dentro del sistema en aras de consolidar la integración de la salud y su reforma dentro del sistema de protección social. La investigación concluye con una serie de recomendaciones para integrar la salud a la protección social.
Autor:
Antonio Dávila
Desde su introducción, a principios de esta década, el Cuadro de Mando Integral (CMI)ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas.Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera, con el concepto de Economic Value Added).
Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo que no hay duda –y de ahí la expectación que ha generado el concepto– es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
En este artículo presentamos los orígenes, el concepto y las características diferenciales del CMI, para despejar interpretaciones ambiguas y permitir que cada directivo evalúe si la herramienta es adecuada para mejorar la gestión de su empresa.
Nuevas herramientas de control, El Cuadro de Mando integral.pdf
Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo que no hay duda –y de ahí la expectación que ha generado el concepto– es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
En este artículo presentamos los orígenes, el concepto y las características diferenciales del CMI, para despejar interpretaciones ambiguas y permitir que cada directivo evalúe si la herramienta es adecuada para mejorar la gestión de su empresa.
Nuevas herramientas de control, El Cuadro de Mando integral.pdf
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