AUTOR:
Dr. Alfonso Lopez Viñegla
Garantía de la Calidad
Acreditación de Hospitales
Dra. Nydya Guardia Aguirre
Acreditación de Hospitales
Dra. Nydya Guardia Aguirre
MINISTERIO DE SALUD
En el marco de la reforma, los lineamientos de Política de Salud actuales, señalan como retos para el quinquenio: incrementar progresivamente la equidad en la provisión de servicios de salud, la eficacia en el uso de los recursos, la productividad y una mejora sustancial en la calidad de atención, considerando al usuario como centro de las actividades del sector, con acceso a la información y ejercicio de sus derechos.
En respuesta a tales retos el Ministerio de Salud viene implementando un conjunto de estrategias, entre las cuales se hace indispensable la definición e implementación de un programa de Garantía de Calidad, lo cual significa procesos y esfuerzos participativos, es decir que involucre a todas las categorías del personal de salud en todos los niveles así como de un permanente perfeccionamiento de los procedimientos establecidos para la gestión de la calidad.
Para lograr los beneficios que se derivan de un Programa de Garantía de Calidad, éste debe de responder también a los aspectos humanos, esencialmente éticos, implícitos en la prestación de un servicio.
Asimismo la reestructuración del sector, considera la formación de redes con servicios de salud, debidamente acreditados y categorizados, con una mejor capacidad de resolución, nuevos mecanismos de asignación de recursos y una administración que permita la participación social en la salud.
En el contexto actual, en el que se desenvuelven los establecimientos de salud, caracterizados por un desigual desarrollo tecnológico, costos elevados, incertidumbre sobre la efectividad o costo beneficio del servicio recibido, es imprescindible GARANTIZAR AL USUARIO que las atenciones que reciben son seguras y efectivas.
Para garantizar la calidad de los servicios de salud, se han venido desarrollando diversas metodologías y procedimientos entre los cuales podemos citar a la Auditoría Médica, Conversatorios anatomo- patológicos, Comités de infección intrahospitalaria, Comités de Mortalidad, Habilitación y Acreditación de Hospitales entre otros. El mejoramiento de la calidad, suele evitar sufrimientos innecesarios, secuelas discapacitantes y altos costos en la atención de salud.
En el país como una de las estrategias para mejorar la calidad de atención, se viene trabajando la acreditación, la cual se constituye en instrumento muy importante para el logro de los objetivos planteados.
En respuesta a tales retos el Ministerio de Salud viene implementando un conjunto de estrategias, entre las cuales se hace indispensable la definición e implementación de un programa de Garantía de Calidad, lo cual significa procesos y esfuerzos participativos, es decir que involucre a todas las categorías del personal de salud en todos los niveles así como de un permanente perfeccionamiento de los procedimientos establecidos para la gestión de la calidad.
Para lograr los beneficios que se derivan de un Programa de Garantía de Calidad, éste debe de responder también a los aspectos humanos, esencialmente éticos, implícitos en la prestación de un servicio.
Asimismo la reestructuración del sector, considera la formación de redes con servicios de salud, debidamente acreditados y categorizados, con una mejor capacidad de resolución, nuevos mecanismos de asignación de recursos y una administración que permita la participación social en la salud.
En el contexto actual, en el que se desenvuelven los establecimientos de salud, caracterizados por un desigual desarrollo tecnológico, costos elevados, incertidumbre sobre la efectividad o costo beneficio del servicio recibido, es imprescindible GARANTIZAR AL USUARIO que las atenciones que reciben son seguras y efectivas.
Para garantizar la calidad de los servicios de salud, se han venido desarrollando diversas metodologías y procedimientos entre los cuales podemos citar a la Auditoría Médica, Conversatorios anatomo- patológicos, Comités de infección intrahospitalaria, Comités de Mortalidad, Habilitación y Acreditación de Hospitales entre otros. El mejoramiento de la calidad, suele evitar sufrimientos innecesarios, secuelas discapacitantes y altos costos en la atención de salud.
En el país como una de las estrategias para mejorar la calidad de atención, se viene trabajando la acreditación, la cual se constituye en instrumento muy importante para el logro de los objetivos planteados.
MARCO CONCEPTUAL
Los principios de la acreditación nacen en 1916, cuando el Dr. Codman del estado de Massachusetts, establece los requisitos para la certificación del profesional médico, y la acreditación de los establecimientos de Salud. Esta propuesta se concreta en 1918, al crearse el Programa Nacional de Normalización Hospitalaria.
La acreditación, definida como un «Procedimiento reservado, periódico y voluntario, que evalúa los recursos institucionales, la forma como éstos se organizan, se articulan y los resultados que con ellos se logran». Tiene como finalidad garantizar a los usuarios, que los establecimientos acreditados, cuenten con los recursos y la capacidad para optimizar la calidad de atención minimizando los riesgos atribuibles y de responsabilidad de los servicios.
La acreditación lleva implícito un proceso de evaluación de la estructura, proceso y resultados, de cada uno de los servicios que integran el establecimiento de salud.
Evaluar la estructura del sistema hospitalario en la producción de actividades, se fundamenta en que la existencia de buenas condiciones estructurales previas, incrementa las probabilidades de que se obtenga un proceso apropiado y un resultado favorable. Es decir la calidad puede verse afectada por la disponibilidad
La evaluación del proceso, comprende el reconocimiento de problemas en la aplicación de métodos de diagnostico, tratamiento, manejo clínico y/o quirúrgico, etc. Si el personal de salud realiza lo correcto en el proceso de producción de actividades, es más probable que el resultado de la atención prestada tenga mayor efecto.
La evaluación del resultado, se orienta a identificar y medir los cambios en el estado de salud individual y colectiva, que puedan atribuirse a la atención recibida, considerando la satisfacción del usuario.
Los resultados obtenidos de ésta evaluación, son comparados con estándares o indicadores previamente definidos, para posteriormente, emitir un juicio final: si el establecimiento acredita o no.
Los estándares e indicadores identificados para la acreditación, deben considerar: la verificación de los datos más representativos de la calidad existente, sin que esto signifique una búsqueda documentaria exhaustiva; la constatación de ciertos eventos e información que permitan suponer condiciones se calidad. Los estándares deben procurar evaluar aspectos de estructura proceso y resultados, asi como preveer distintos grados de satisfacción, con el fin de abarcar el amplio espectro de la oferta de servicios existentes.
La acreditación, asi mismo nos otorga otros beneficios como son la promoción y desarrollo de la administración hospitalaria, mayor preocupación e interés por la satisfacción del usuario, optimización del uso y rendimiento de los recursos, así como el fortalecimiento de los procesos de autoevaluación institucional.
Es de señalar, que la acreditación no garantiza, por si misma, la calidad de los servicios, ya que ésta se limita a constatar, si las condiciones de estructura, proceso y resultados son compatibles con niveles aceptables de calidad.
La acreditación no tiene por función clausurar establecimientos, ni otorgar licencias para su apertura (habilitación), ni la categorización de éstas funciones que competen a la autoridad de salud del nivel nacional o regional.
Asimismo, la acreditación, no reemplaza otras modalidades empleadas para garantizar la calidad de atención como son los círculos de calidad, la auditoría médica, los conversatorios clínicos-patológicos, los comités de mortalidad o de infecciones, entre otros.
En el panorama internacional la acreditación, como instrumento que contribuye a garantizar la calidad de atención, se implantó en EE.UU. desde 1951, con la creación de la Comisión Conjunta de Acreditación de Hospitales.
A lo largo de estos años, la Comisión, evaluó a través de estándares mínimos, principalmente deficiencias en los indicadores de estructura, las cuales, actualmente han sido superadas en la casi totalidad de los hospitales de ese país.
La Comisión, después de más de cuarenta años, viene utilizando en la acreditación de los establecimientos de salud, estándares óptimos para la evaluación principalmente de procesos, resultados y desempeño institucional.
Canadá, en 1958 creó su comisión de Acreditación, la cual está integrada por ocho organismos diferentes, que le dan la necesaria pluralidad y confiabilidad, desde un punto de vista técnico, al proceso.
Otros países de experiencia en el tema son Australia y España (Cataluña).En America Latina y el Caribe, a inicios de la década de los años 90, y con la cooperación técnica de la OPS/OMS, los diferentes países de la región, se comprometen a identificar estrategias de intervención orientadas a implantar la acreditación de hospitales, como un mecanismo que contribuya a garantizar la calidad de atención.
En la actualidad existen diferentes niveles de desarrollo en el proceso de acreditación de hospitales, tenemos por ejemplo que ya se viene ejecutándo en Colombia, parte de Brasil, Cuba, Chile, Santo Domingo. En otros países, el proceso se encuentra en la fase de implementación o de elaboración de los instrumentos para la acreditación.Cabe señalar, que lo importante de este escenario, es que la totalidad de los países de la región vienen desplegando esfuerzos para mejorar la calidad de atención que se brinda en los diferentes establecimientos de salud.
El proceso de acreditación en el Perú, se viene desarrollando desde el año 1993. En él se dieron las siguientes etapas:
Los principios de la acreditación nacen en 1916, cuando el Dr. Codman del estado de Massachusetts, establece los requisitos para la certificación del profesional médico, y la acreditación de los establecimientos de Salud. Esta propuesta se concreta en 1918, al crearse el Programa Nacional de Normalización Hospitalaria.
La acreditación, definida como un «Procedimiento reservado, periódico y voluntario, que evalúa los recursos institucionales, la forma como éstos se organizan, se articulan y los resultados que con ellos se logran». Tiene como finalidad garantizar a los usuarios, que los establecimientos acreditados, cuenten con los recursos y la capacidad para optimizar la calidad de atención minimizando los riesgos atribuibles y de responsabilidad de los servicios.
La acreditación lleva implícito un proceso de evaluación de la estructura, proceso y resultados, de cada uno de los servicios que integran el establecimiento de salud.
Evaluar la estructura del sistema hospitalario en la producción de actividades, se fundamenta en que la existencia de buenas condiciones estructurales previas, incrementa las probabilidades de que se obtenga un proceso apropiado y un resultado favorable. Es decir la calidad puede verse afectada por la disponibilidad
La evaluación del proceso, comprende el reconocimiento de problemas en la aplicación de métodos de diagnostico, tratamiento, manejo clínico y/o quirúrgico, etc. Si el personal de salud realiza lo correcto en el proceso de producción de actividades, es más probable que el resultado de la atención prestada tenga mayor efecto.
La evaluación del resultado, se orienta a identificar y medir los cambios en el estado de salud individual y colectiva, que puedan atribuirse a la atención recibida, considerando la satisfacción del usuario.
Los resultados obtenidos de ésta evaluación, son comparados con estándares o indicadores previamente definidos, para posteriormente, emitir un juicio final: si el establecimiento acredita o no.
Los estándares e indicadores identificados para la acreditación, deben considerar: la verificación de los datos más representativos de la calidad existente, sin que esto signifique una búsqueda documentaria exhaustiva; la constatación de ciertos eventos e información que permitan suponer condiciones se calidad. Los estándares deben procurar evaluar aspectos de estructura proceso y resultados, asi como preveer distintos grados de satisfacción, con el fin de abarcar el amplio espectro de la oferta de servicios existentes.
La acreditación, asi mismo nos otorga otros beneficios como son la promoción y desarrollo de la administración hospitalaria, mayor preocupación e interés por la satisfacción del usuario, optimización del uso y rendimiento de los recursos, así como el fortalecimiento de los procesos de autoevaluación institucional.
Es de señalar, que la acreditación no garantiza, por si misma, la calidad de los servicios, ya que ésta se limita a constatar, si las condiciones de estructura, proceso y resultados son compatibles con niveles aceptables de calidad.
La acreditación no tiene por función clausurar establecimientos, ni otorgar licencias para su apertura (habilitación), ni la categorización de éstas funciones que competen a la autoridad de salud del nivel nacional o regional.
Asimismo, la acreditación, no reemplaza otras modalidades empleadas para garantizar la calidad de atención como son los círculos de calidad, la auditoría médica, los conversatorios clínicos-patológicos, los comités de mortalidad o de infecciones, entre otros.
En el panorama internacional la acreditación, como instrumento que contribuye a garantizar la calidad de atención, se implantó en EE.UU. desde 1951, con la creación de la Comisión Conjunta de Acreditación de Hospitales.
A lo largo de estos años, la Comisión, evaluó a través de estándares mínimos, principalmente deficiencias en los indicadores de estructura, las cuales, actualmente han sido superadas en la casi totalidad de los hospitales de ese país.
La Comisión, después de más de cuarenta años, viene utilizando en la acreditación de los establecimientos de salud, estándares óptimos para la evaluación principalmente de procesos, resultados y desempeño institucional.
Canadá, en 1958 creó su comisión de Acreditación, la cual está integrada por ocho organismos diferentes, que le dan la necesaria pluralidad y confiabilidad, desde un punto de vista técnico, al proceso.
Otros países de experiencia en el tema son Australia y España (Cataluña).En America Latina y el Caribe, a inicios de la década de los años 90, y con la cooperación técnica de la OPS/OMS, los diferentes países de la región, se comprometen a identificar estrategias de intervención orientadas a implantar la acreditación de hospitales, como un mecanismo que contribuya a garantizar la calidad de atención.
En la actualidad existen diferentes niveles de desarrollo en el proceso de acreditación de hospitales, tenemos por ejemplo que ya se viene ejecutándo en Colombia, parte de Brasil, Cuba, Chile, Santo Domingo. En otros países, el proceso se encuentra en la fase de implementación o de elaboración de los instrumentos para la acreditación.Cabe señalar, que lo importante de este escenario, es que la totalidad de los países de la región vienen desplegando esfuerzos para mejorar la calidad de atención que se brinda en los diferentes establecimientos de salud.
El proceso de acreditación en el Perú, se viene desarrollando desde el año 1993. En él se dieron las siguientes etapas:
ETAPA POLITICA
Concordante con los Lineamientos de Políticas y con la voluntad de ejercer su responsabilidad de coordinar los esfuerzos de las instituciones públicas y privadas del Sector Salud, La Alta Dirección del Ministerio de Salud, en junio de 1993 conforma una Comisión Interinstitucional, integrada por representantes de las diferentes instituciones que componen el Sector, asi como del Colegio Médico, y de la Asociación Peruana de Hospitales, con la finalidad que formulen una Propuesta Base para el desarrollo de la Acreditación de Hospitales y su institucionalización a nivel nacional.
Concordante con los Lineamientos de Políticas y con la voluntad de ejercer su responsabilidad de coordinar los esfuerzos de las instituciones públicas y privadas del Sector Salud, La Alta Dirección del Ministerio de Salud, en junio de 1993 conforma una Comisión Interinstitucional, integrada por representantes de las diferentes instituciones que componen el Sector, asi como del Colegio Médico, y de la Asociación Peruana de Hospitales, con la finalidad que formulen una Propuesta Base para el desarrollo de la Acreditación de Hospitales y su institucionalización a nivel nacional.
ETAPA TECNICA
La Comisión, durante este período, y con la asesoría de numerosos profesionales, analizó en forma particular la situación de los establecimientos hospitalarios del país tanto públicos como privados, teniendo en cuenta: características, niveles de complejidad, organización, grado de desarrollo, etc.
El análisis realizado sirvió de base para definir no sólo los niveles de acreditación, sino también los estándares e indicadores para cada uno de los componentes a ser evaluados.
La Comisión, durante este período, y con la asesoría de numerosos profesionales, analizó en forma particular la situación de los establecimientos hospitalarios del país tanto públicos como privados, teniendo en cuenta: características, niveles de complejidad, organización, grado de desarrollo, etc.
El análisis realizado sirvió de base para definir no sólo los niveles de acreditación, sino también los estándares e indicadores para cada uno de los componentes a ser evaluados.
INSTRUMENTACION
Para implantar la Acreditación en el país, se cuenta en la actualidad con un conjunto de instrumentos tales como: «el Manual de Acreditación «, el cual contempla estándares para evaluar los componentes de: Administración, Recursos Humanos, Normación, Resultados, Planta Física, Equipamiento, e instalaciones en 28 servicios del hospital.
La «Guía para la aplicación del Manual», en la cual se detalla el procedimiento para la calificación de los estándares que finalmente determina la acreditación o no del establecimiento.
El Software, rograma creado para ingresar, procesar y analizar la información obtenida en la acreditación del establecimiento.
Los instrumentos antes mencionados han sido elaborados tanto por la comisión interinstitucional como por Consultores Nacionales y diversos profesionales calificados en el tema.
La implantación de la Acreditación de Hospitales en el país, contribuirá no sólo al mejoramiento contínuo de la calidad de atención que se brinda en los establecimientos hospitalarios, sino que se convierte en el punto de inicio para implementar un programa de Garantía de calidad.
Para implantar la Acreditación en el país, se cuenta en la actualidad con un conjunto de instrumentos tales como: «el Manual de Acreditación «, el cual contempla estándares para evaluar los componentes de: Administración, Recursos Humanos, Normación, Resultados, Planta Física, Equipamiento, e instalaciones en 28 servicios del hospital.
La «Guía para la aplicación del Manual», en la cual se detalla el procedimiento para la calificación de los estándares que finalmente determina la acreditación o no del establecimiento.
El Software, rograma creado para ingresar, procesar y analizar la información obtenida en la acreditación del establecimiento.
Los instrumentos antes mencionados han sido elaborados tanto por la comisión interinstitucional como por Consultores Nacionales y diversos profesionales calificados en el tema.
La implantación de la Acreditación de Hospitales en el país, contribuirá no sólo al mejoramiento contínuo de la calidad de atención que se brinda en los establecimientos hospitalarios, sino que se convierte en el punto de inicio para implementar un programa de Garantía de calidad.
Una de las principales causas del desarrollo del presente documento es la necesidad de llevar a cabo en instituciones de salud un plan de desarrollo organizacional consecuente con el crecimiento que va tomando dicha empresa y con la aplicación de herramientas como por ejemplo el Empowerment que favorece para el fortalecimiento de la organización a traves del trabajo en equipo y la motivación. La mayoria de las empresas en la actualidad cuentan con una organización definida pero informal, en ese sentido todos los integrantes de la organización saben sus funciones, pero existen distorsiones en lo referente a la toma de decisiones, ademas de funciones distorsionadas por parte del nivel directivo, lo que genera desorden en las decisiones y en las responsabilidades. No existe un diseño formal de los puestos, existe un diseño conceptual y muy general, sobre todo de las aptitudes conductuales y de entorno especialmente.El proyecto involucra y esta dirigido a el personal que labora directamente en la organización, ya que siendo una empresa de servicios de salud considera entonces a persona medico, administrativo y asistencial, además se analiza puestos de todos los niveles entre ellos el gerente, director médico, etc. Una razón mas a considerar es que personalmente considero que los aspectos de administración de personal son los principales factores por los cuales una empresa surge en nuestro medio.
Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados. El entorno externo está compuesto por dos elementos: el entorno general (a veces llamado también: entorno remoto) y el entorno sectorial específico (o entorno activo).
El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y tecnológico.
El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización. En términos generales, el análisis del ambiente externo o análisis del entorno se lleva a cabo a través de cuatro actividades: sondeo, supervisión, pronóstico y evaluación.
El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y tecnológico.
El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización. En términos generales, el análisis del ambiente externo o análisis del entorno se lleva a cabo a través de cuatro actividades: sondeo, supervisión, pronóstico y evaluación.
El concepto básico del análisis del entorno es la identificación de las oportunidades y amenazas.
Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una organización logre desarrollar sus funciones básicas e incrementar su capacidad para contribuir al desarrollo del país.
Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar los esfuerzos de una organización para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades. En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas son las limitaciones potenciales.
Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo.
Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo.
Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de creación de valor. En efecto, una visión amplia de la sociedad sitúa a toda organización en algún lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los consumidores finales.
La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los miles de bienes y servicios que finalmente llegaran a satisfacer las necesidades de la población.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente.
La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los miles de bienes y servicios que finalmente llegaran a satisfacer las necesidades de la población.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente.
Las actividades de los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
En las instituciones públicas, los valores y la ideología tienen una significación esencial. La declaración de la visión y la misión es el paso más importante del proceso de programación estratégica.
Una declaración efectiva de la filosofía de la organización sirve de marco de referencia para la adopción de decisiones estratégicas.
La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro el país, en el ámbito de la temática que le compete a la organización. George Morrisey señala que, en su origen, la visión es casi por
completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial.
He aquí algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la elaboración participativa de la visión:
1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?
2. ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?
3. ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?
4. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra organización?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados,desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral, entre otros?
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia Institución.
Una declaración efectiva de la filosofía de la organización sirve de marco de referencia para la adopción de decisiones estratégicas.
La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro el país, en el ámbito de la temática que le compete a la organización. George Morrisey señala que, en su origen, la visión es casi por
completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial.
He aquí algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la elaboración participativa de la visión:
1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?
2. ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?
3. ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?
4. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra organización?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados,desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral, entre otros?
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia Institución.
La elaboración de un plan estratégico en un Área de Atención Primaria, en concreto en el Área 11 de Madrid, ha precisado la búsqueda de modelos y metodologías que sirvan de guía para ésta tarea. Basándose en los aspectos que se consideró necesario contemplar, finalmente se presentó un proyecto basado en los modelos EFQM y GIB, mediante grupos de trabajo con participación de profesionales de todas las categorías. A partir de sus conclusiones se realizará un DAFO, sobre el que se basarán las futuras líneas
estratégicas tras ser priorizadas. El desarrollo y acercamiento de las mismas a las diferentes unidades y profesionales se efectuará mediante la metodología de la planificación Hoshin.
El proyecto ha comenzado en noviembre de 1999 y aunque sus primeras conclusiones se apliquen para el 2001 está previsto su plena
aplicación en el año 2002.
estratégicas tras ser priorizadas. El desarrollo y acercamiento de las mismas a las diferentes unidades y profesionales se efectuará mediante la metodología de la planificación Hoshin.
El proyecto ha comenzado en noviembre de 1999 y aunque sus primeras conclusiones se apliquen para el 2001 está previsto su plena
aplicación en el año 2002.
DESCARGAR El Plan Estratégico en un Área de Atención Primaria_una propuesta metodológica.pdf
Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. El proceso de planeación debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para llevarlo a cabo.
La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.
Ø El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
Ø La planeación a largo plazo lleva a la posición.
Ø La planeación táctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e incorpora:
Ø Valores, misión, visión y estrategia.
La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medición, es centrado, específico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.
La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.
Ø El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
Ø La planeación a largo plazo lleva a la posición.
Ø La planeación táctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e incorpora:
Ø Valores, misión, visión y estrategia.
La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medición, es centrado, específico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.
Un objetivo central de la administración estrategica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito, mientras otras fracasan.
DESCARGAR Planeamiento Estrategico.pdf
Autor:
Cecilia Echeverri Velasco
Esta Investigación pretende recomendar criterios de politicas públicas para fortalecer en lo institucional al Ministerio de Protección Social con el propósito de desarrollar la integración del componente salud y del proceso de la reforma en salud dentro del Sistema de Protección Social. Este componente es transversal para el bienestar de la población, su importancia para la generación del capital humano lo convierten en la piedra angular de cualquier sistema de protección social. El estudio es de caracter exploratorio en cual incluye el análisis comparativo de las reformas en salud que han desarrollado aplicaciones del concepto de protección social para los casos de Canadá, Chile y México, con respecto al caso colombiano. La investigación analiza las implicaciones de la reforma para avanzar en la protección social en salud. La función de modulación o STEWARDSHIP del Ministerio, se encuentra como fundamental para adelantar las relaciones políticas y estratégicas dentro del sistema en aras de consolidar la integración de la salud y su reforma dentro del sistema de protección social. La investigación concluye con una serie de recomendaciones para integrar la salud a la protección social.
Autor:
Antonio Dávila
Desde su introducción, a principios de esta década, el Cuadro de Mando Integral (CMI)ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas.Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera, con el concepto de Economic Value Added).
Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo que no hay duda –y de ahí la expectación que ha generado el concepto– es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
En este artículo presentamos los orígenes, el concepto y las características diferenciales del CMI, para despejar interpretaciones ambiguas y permitir que cada directivo evalúe si la herramienta es adecuada para mejorar la gestión de su empresa.
Nuevas herramientas de control, El Cuadro de Mando integral.pdf
Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo que no hay duda –y de ahí la expectación que ha generado el concepto– es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
En este artículo presentamos los orígenes, el concepto y las características diferenciales del CMI, para despejar interpretaciones ambiguas y permitir que cada directivo evalúe si la herramienta es adecuada para mejorar la gestión de su empresa.
Nuevas herramientas de control, El Cuadro de Mando integral.pdf
Autor:
Ernesto Evans Espiñeira
Alex Saravia Molina
Este es un texto que resume la experiencia teórica y práctica del proceso de incorporación de un Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard a un Servicio Público.
Estamos convencidos que ha sido y es una experiencia exitosa y nueva en muchos aspectos. Queremos compartirla con otros Servicios y empresas, porque contribuye a mejorar la gestión desde la perspectiva de la modernización del Estado.
Sin embargo, -y siguiendo las sugerencias del notable filósofo de las ciencias Karl Popper, quien nos emplaza a contrastar siempre los conocimientos e hipótesis con los pertinaces hechos de la realidad-, admitimos, desde un inicio, que sin duda habremos cometido algunos errores en la ejecución del ambicioso proyecto que aquí presentamos.
Ernesto Evans Espiñeira
Alex Saravia Molina
Este es un texto que resume la experiencia teórica y práctica del proceso de incorporación de un Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard a un Servicio Público.
Estamos convencidos que ha sido y es una experiencia exitosa y nueva en muchos aspectos. Queremos compartirla con otros Servicios y empresas, porque contribuye a mejorar la gestión desde la perspectiva de la modernización del Estado.
Sin embargo, -y siguiendo las sugerencias del notable filósofo de las ciencias Karl Popper, quien nos emplaza a contrastar siempre los conocimientos e hipótesis con los pertinaces hechos de la realidad-, admitimos, desde un inicio, que sin duda habremos cometido algunos errores en la ejecución del ambicioso proyecto que aquí presentamos.
El profesor Alfonso López Viñegla habla en este video sobre Balanced Scorecard BSC - Cuadro de Mando Integral.
Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral): La gestión actual de muchas empresas adolece de una visión largoplacista en muchos casos, es el día a día es la que más tiempo consume, pero con esta metodología se le proporciona al asistente metodología para convertir el largo plazo en acciones a corto plazo, diseñando Estrategia de forma dinámica, consensuada y rápida, de forma que ésta acabe desplegándose hasta los niveles de menor responsabilidad en la organización.
Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral): La gestión actual de muchas empresas adolece de una visión largoplacista en muchos casos, es el día a día es la que más tiempo consume, pero con esta metodología se le proporciona al asistente metodología para convertir el largo plazo en acciones a corto plazo, diseñando Estrategia de forma dinámica, consensuada y rápida, de forma que ésta acabe desplegándose hasta los niveles de menor responsabilidad en la organización.
Autores:
Joan Villalbía / Joan Guixa / Conrad Casasa / Carme Borrella / Júlia Durana / Lucía Artazcoza / Esteve Camprubía / Meritxell Cusía / Pau Rodríguez-Montuquína / Josep M. Armengola / Guy Jiménez Agència de Salut Pública de Barcelona, Barcelona, España; Proman Consulting
Joan Villalbía / Joan Guixa / Conrad Casasa / Carme Borrella / Júlia Durana / Lucía Artazcoza / Esteve Camprubía / Meritxell Cusía / Pau Rodríguez-Montuquína / Josep M. Armengola / Guy Jiménez Agència de Salut Pública de Barcelona, Barcelona, España; Proman Consulting
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
• La Dirección Estratégica
• La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
• Financiera
• Del Cliente
• De los Procesos Internos
• Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.
El Cuadro de Mando Integral como instrumento de dirección en una organizacion de Salud Publica.pdf
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.
DESCARGAR Cuadro de Mando Integral, Evaluacion del desempeño.pdf
La principal fuente de problemas de calidad la constituyen los procesos inadecuados y su impacto lleva a que las personas hagan cosas erradas de manera correcta. Esto sugiere que en adición a los incentivos, la gerencia de los procesos es un instrumento complementario para mejorar calidad.
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos(SUPERVISION), estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" o "nudos criticos" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores(MONITOREO), los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos(SUPERVISION), estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" o "nudos criticos" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores(MONITOREO), los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.
DESCARGAR Marco Operativo de la Calidad en los Servicios de Salud.pdf
Las preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en relación a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos humanos que gestiona son:
1. ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la gestión de las personas en la cuenta de resultados?
2. ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?
Antes de responder a la primera pregunta, podríamos pensar en a algunos ejemplos en los que una adecuada gestión de los empleados puede suponer un impacto positivo en los resultados:
• Reducir el número de niveles jerárquicos existentes entre la alta dirección y los empleados de base. En la medida que los empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, esto permitiría un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones.
• Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la organización, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos innecesarios de competencia interna: “no reinventar la rueda”.
• Mejorar las competencias y actitudes de nuestros empleados, de manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus áreas de mejora individual.
2. ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?
Antes de responder a la primera pregunta, podríamos pensar en a algunos ejemplos en los que una adecuada gestión de los empleados puede suponer un impacto positivo en los resultados:
• Reducir el número de niveles jerárquicos existentes entre la alta dirección y los empleados de base. En la medida que los empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, esto permitiría un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones.
• Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la organización, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos innecesarios de competencia interna: “no reinventar la rueda”.
• Mejorar las competencias y actitudes de nuestros empleados, de manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus áreas de mejora individual.
En la búsqueda de la competitividad empresarial en la Nueva economía y Management los administradores deben diseñar estilos de liderazgo y practicas administrativas de alta eficiencia y desempeño de los recursos humanos. La complejidad de la motivación laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. La discusión de los aportes de un pensador pionero en el tema como Frederick Herzberg y la interpretación de un trabajo de tesis de maestría de nuestra Facultad de Ciencias administrativas titulado; «Diseño y validación de un modelo para la identificación y medición de los factores motivacionales de los trabajadores según la teoría de F. Herzberg,» son las motivaciones de este trabajo reflexivo.
La practica y las investigaciones modernas de la administración señalan a la motivación como factor clave que los gerentes incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.
La función administrativa de la Dirección se entiende, como el proceso de influir en la gente,para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organización en conjunto; para esto se requiere la creación y el mantenimiento de un contexto en el que los individuos trabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
La practica y las investigaciones modernas de la administración señalan a la motivación como factor clave que los gerentes incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.
La función administrativa de la Dirección se entiende, como el proceso de influir en la gente,para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organización en conjunto; para esto se requiere la creación y el mantenimiento de un contexto en el que los individuos trabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
DESCARGAR Motivación laboral y gestión de recursos humanos HUIMANOS.pdf
PROYECTO DE CAMBIO
1. TITULO DEL PROYECTO
Mejorando la calidad de atención del usuario en el area de admisión de la Aclas
2. EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos, estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores, los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.
El proceso de modernización del Ministerio de Salud pasa por la revisión de los enfoques en salud y los modelos predominantes en la atención.
El modelo de atención es el marco conceptual que define el conjunto de políticas, componentes, sistemas, procesos e instrumentos que garantizan la atención a los individuos, las familias y la comunidad, para satisfacer sus necesidades de salud (necesidades reales percibidas o no por la población).
Entre las características más importantes de un modelo de atención integral se encuentran:
· Atención integral del individuos, familias y comunidades.
· Intervención sobre los daños o enfermedades, los conocimientos, actitudes y prácticas de la población, y los factores de riesgo.
· Captación, identificación, calificación y seguimiento de los individuos, familias y comunidades del ámbito de responsabilidad.
· Provisión de un Paquete Preventivo Integral, dando prioridad a las poblaciones más vulnerables y de mayor riesgo.
Dentro de esta estructura el servicio de admisión integral es uno de los “cuellos de botella” del Modelo de atención integral, por el desorden del archivo de Fichas Familiares-Historias Clínicas, la duplicidad de Fichas Familiares-Historias Clínicas, la demora en la prestación del servicio, el recojo inoportuno de las Fichas Familiares-Historias Clínicas, el mal registro de los diagnósticos, y también la perdida de Fichas Familiares-Historias Clínicas.
La admisión integral se refiere a aquella que promueve la atención integral; siendo un concepto que se traduce en procedimientos y actividades, diseñados para ofrecer y orientar al usuario y su familia sobre las intervenciones y atenciones del Paquete Básico de Servicios, así como los establecimientos y servicios de la Red de Servicios de Salud que las brindan.
Por ello, la admisión integral debe aplicarse cuando el usuario ingresa a cualquier establecimiento de la red; es decir, incluye tanto la admisión de los usuarios a los servicios que se prestan dentro del mismo establecimiento u otro de la Red, como aquellos servicios que se brindan por fuera del establecimiento (servicios extramurales, trabajo comunitario, etc.).
El servicio de Admisión representa el punto de enlace entre la atención intramural y la extramural, y entre los establecimientos de la Red, jugando un papel esencial dentro del sistema de identificación y seguimiento de usuarios.
Esta fase tiene la finalidad de reconocer las necesidades de los usuarios y brindarles información y orientación.
Los procesos de esta fase son los siguientes: ingreso de los usuarios; recepción de los usuarios; triaje (detección de emergencias y determinar el tipo de atención); identificación y registro de los usuarios; identificación de sus necesidades de salud familiar (atenciones del Paquete Preventivo Integral que requieran los acompañantes y familiares) e información y orientación de los servicios que provee el establecimiento de salud o la red de servicios.
Teniendo en cuenta esta problemática proponemos la incorporación al servicio de admisión integral de un aplicativo informático.
3. OBJETIVOS
A. Ordenar el registro de Fichas Familiares-Historias Clinicas:
· Asignar un autogenerado según lugar de procedencia y numero de casa.
· Asignar un sistema de búsqueda rapido
· Eliminar la duplicidad de Familiares-Historias Clínicas.
· Consignar datos de filiación.
· Asignar Turnos para la consulta con agenda personalizada
B. Desarrollar un enfoque de tratamiento integrado, centrado en el paciente, de manera que el 95% de pacientes encuestados esté satisfecho con la atención que se le brinda.
C. Desarrollar un sistema de seguimiento.
D. Mejorar la satisfacción laboral del Personal de Salud, de manera que por lo menos el 75% de los trabajadores de salud involucrados en el servicio de admisión integral estén satisfechos con su trabajo.
E. Mejorar el registro de actividades.
F. Implementar en una fase inicial el proceso de costos en el Modelo de Atención Integral.
Reportes economicos.
Reportes de Producción.
4. LINEAS DE ACCION
Líneas de acción para mejorar atención del usuario en el servicio de admisión de la Aclas
I. Identificación de la problemática
a) Involucrar a todos los trabajadores de salud en la problemática del servicio de admisión. (Equipos multidisciplinarios).
b) Introducir exámen de conocimientos de admisión integral.
c) Elaborar perfil del personal de salud que deberá hacerse cargo del servicio de admisión integral.
d) Garantizar sostenibilidad del proceso de mejoramiento de servicio de admisión integral.
II. Elaborar Flujograma de Admisión Integral
a) Identificar la demanda potencial de capacitación del personal de salud.
b) Capacitar a personal en admisión integral.
c) Reuniones de elaboración del flujograma de atención integral
d) Utilizar flujograma para brindar mejor atención en el servicio de admisión integral.
III. Adquisición de Aplicativo informático para el servicio de admisión integral.
a) Reunión para determinar las necesidades de un aplicativo informático.
b) Determinar los procesos que deberá contener el aplicativo informático.
c) Capacitar al personal e el proceso de sectorización.
IV. Implementación del aplicativo informático(fase inicial)
a) Sectorización, la delimitación del ámbito se realiza con el fin de:
Ejercer un mayor dominio territorial.
Tener una visión integral del ámbito de trabajo.
Organizar la actividad intra y extramural.
Mejorar la programación de actividades.
Localizar los grupos más vulnerables.
Aplicar criterios de equidad.
Establecer una mejor vigilancia epidemiológica.
b) Determinación el código de sector y número de casas.
c) Protocolizar el autogenerado de Fichas Familiares-Historias Clínicas.
V. Implementación del aplicativo informático(fase 2)
a) Capacitar al personal del servicio de admisión en el uso del aplicativo informático.
b) Implementar el servicio de admisión con requerimientos minimos para su funcionamiento.
Computadora PIV 512mb
Sistema Operativo w95 w98 wNT wME w2000 wXP
Impresora.(se recomienda láser)
c) Garantizar sostenibilidad del proceso de mejoramiento de servicio de admisión integral.
VI. Implementación del aplicativo informático(Monitoreo)
a) Realizar evaluación de la aplicación del software en el servicio de admisión.
b) Evaluar el mejoramiento del servicio de admisión.
5. INDICADORES
Línea de Acción
Indicador(a)
Fuente de Datos(b)
Plan para la recolección mensual de los datos(c)
Meta sugerida(d)
Identificación de la problemática
I.1.
(a)Número de trabajadores en donde se aplico el examen de conocimientos del servicio de admisión
(b)Exámenes
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud contará este número.
(d)>90%
I.2
(a)Perfil elaborado
(b)Directiva, MOF
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
Elaborar Flujograma de Admisión Integral
II.3
(a)Capacitación al personal del servicio de admisión
(b)SINCAP
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
II.4
(a)Flujograma elaborado
(b)Flujograma
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
Elaboración de Aplicativo informático para el servicio de admisión integral.
III.5
(a)Reuniones para definir necesidades de aplicativo informático para el servicio de admisión.
(b)Libro de actas
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
III.6
(a)Adquisición de aplicativo informático para el servicio de admisión.
(b)Aplicativo informático
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
III.7
(a)Capacitación al personal en sectorización
(b)SINCAP
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
Implementación del aplicativo informático
IV.8
(a)Sectorización AL 100%
(b)croquis
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
IV.9
(a)Directiva que formalice el autogenerado de las FF-HC
(b)Directiva
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
IV.10
(a)Implementación del Servicio de admisión integral
(b)
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
6. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
N° Ciclo
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
PRESUPUESTO
CRONOGRAMA (MES)
7. PRESUPUESTO
Los costos para cada actividad pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias previas, en este acápite se consignara el monto total requerido para las actividades, el monto a financiar por la propia red, establecimiento o DISA y el monto solicitado a la entidad que cofinancia.
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO
FINANCIADO POR LA ACLAS
Aplicativo informático
2780 nuevos soles(menos 10% retenciones 2500 nuevos soles neto)
Capacitación
600 nuevos soles( 4 sesiones de capacitación)
Computadora
2500 nuevos soles
Impresora
250 nuevos soles
1. TITULO DEL PROYECTO
Mejorando la calidad de atención del usuario en el area de admisión de la Aclas
2. EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos, estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores, los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.
El proceso de modernización del Ministerio de Salud pasa por la revisión de los enfoques en salud y los modelos predominantes en la atención.
El modelo de atención es el marco conceptual que define el conjunto de políticas, componentes, sistemas, procesos e instrumentos que garantizan la atención a los individuos, las familias y la comunidad, para satisfacer sus necesidades de salud (necesidades reales percibidas o no por la población).
Entre las características más importantes de un modelo de atención integral se encuentran:
· Atención integral del individuos, familias y comunidades.
· Intervención sobre los daños o enfermedades, los conocimientos, actitudes y prácticas de la población, y los factores de riesgo.
· Captación, identificación, calificación y seguimiento de los individuos, familias y comunidades del ámbito de responsabilidad.
· Provisión de un Paquete Preventivo Integral, dando prioridad a las poblaciones más vulnerables y de mayor riesgo.
Dentro de esta estructura el servicio de admisión integral es uno de los “cuellos de botella” del Modelo de atención integral, por el desorden del archivo de Fichas Familiares-Historias Clínicas, la duplicidad de Fichas Familiares-Historias Clínicas, la demora en la prestación del servicio, el recojo inoportuno de las Fichas Familiares-Historias Clínicas, el mal registro de los diagnósticos, y también la perdida de Fichas Familiares-Historias Clínicas.
La admisión integral se refiere a aquella que promueve la atención integral; siendo un concepto que se traduce en procedimientos y actividades, diseñados para ofrecer y orientar al usuario y su familia sobre las intervenciones y atenciones del Paquete Básico de Servicios, así como los establecimientos y servicios de la Red de Servicios de Salud que las brindan.
Por ello, la admisión integral debe aplicarse cuando el usuario ingresa a cualquier establecimiento de la red; es decir, incluye tanto la admisión de los usuarios a los servicios que se prestan dentro del mismo establecimiento u otro de la Red, como aquellos servicios que se brindan por fuera del establecimiento (servicios extramurales, trabajo comunitario, etc.).
El servicio de Admisión representa el punto de enlace entre la atención intramural y la extramural, y entre los establecimientos de la Red, jugando un papel esencial dentro del sistema de identificación y seguimiento de usuarios.
Esta fase tiene la finalidad de reconocer las necesidades de los usuarios y brindarles información y orientación.
Los procesos de esta fase son los siguientes: ingreso de los usuarios; recepción de los usuarios; triaje (detección de emergencias y determinar el tipo de atención); identificación y registro de los usuarios; identificación de sus necesidades de salud familiar (atenciones del Paquete Preventivo Integral que requieran los acompañantes y familiares) e información y orientación de los servicios que provee el establecimiento de salud o la red de servicios.
Teniendo en cuenta esta problemática proponemos la incorporación al servicio de admisión integral de un aplicativo informático.
3. OBJETIVOS
A. Ordenar el registro de Fichas Familiares-Historias Clinicas:
· Asignar un autogenerado según lugar de procedencia y numero de casa.
· Asignar un sistema de búsqueda rapido
· Eliminar la duplicidad de Familiares-Historias Clínicas.
· Consignar datos de filiación.
· Asignar Turnos para la consulta con agenda personalizada
B. Desarrollar un enfoque de tratamiento integrado, centrado en el paciente, de manera que el 95% de pacientes encuestados esté satisfecho con la atención que se le brinda.
C. Desarrollar un sistema de seguimiento.
D. Mejorar la satisfacción laboral del Personal de Salud, de manera que por lo menos el 75% de los trabajadores de salud involucrados en el servicio de admisión integral estén satisfechos con su trabajo.
E. Mejorar el registro de actividades.
F. Implementar en una fase inicial el proceso de costos en el Modelo de Atención Integral.
Reportes economicos.
Reportes de Producción.
4. LINEAS DE ACCION
Líneas de acción para mejorar atención del usuario en el servicio de admisión de la Aclas
I. Identificación de la problemática
a) Involucrar a todos los trabajadores de salud en la problemática del servicio de admisión. (Equipos multidisciplinarios).
b) Introducir exámen de conocimientos de admisión integral.
c) Elaborar perfil del personal de salud que deberá hacerse cargo del servicio de admisión integral.
d) Garantizar sostenibilidad del proceso de mejoramiento de servicio de admisión integral.
II. Elaborar Flujograma de Admisión Integral
a) Identificar la demanda potencial de capacitación del personal de salud.
b) Capacitar a personal en admisión integral.
c) Reuniones de elaboración del flujograma de atención integral
d) Utilizar flujograma para brindar mejor atención en el servicio de admisión integral.
III. Adquisición de Aplicativo informático para el servicio de admisión integral.
a) Reunión para determinar las necesidades de un aplicativo informático.
b) Determinar los procesos que deberá contener el aplicativo informático.
c) Capacitar al personal e el proceso de sectorización.
IV. Implementación del aplicativo informático(fase inicial)
a) Sectorización, la delimitación del ámbito se realiza con el fin de:
Ejercer un mayor dominio territorial.
Tener una visión integral del ámbito de trabajo.
Organizar la actividad intra y extramural.
Mejorar la programación de actividades.
Localizar los grupos más vulnerables.
Aplicar criterios de equidad.
Establecer una mejor vigilancia epidemiológica.
b) Determinación el código de sector y número de casas.
c) Protocolizar el autogenerado de Fichas Familiares-Historias Clínicas.
V. Implementación del aplicativo informático(fase 2)
a) Capacitar al personal del servicio de admisión en el uso del aplicativo informático.
b) Implementar el servicio de admisión con requerimientos minimos para su funcionamiento.
Computadora PIV 512mb
Sistema Operativo w95 w98 wNT wME w2000 wXP
Impresora.(se recomienda láser)
c) Garantizar sostenibilidad del proceso de mejoramiento de servicio de admisión integral.
VI. Implementación del aplicativo informático(Monitoreo)
a) Realizar evaluación de la aplicación del software en el servicio de admisión.
b) Evaluar el mejoramiento del servicio de admisión.
5. INDICADORES
Línea de Acción
Indicador(a)
Fuente de Datos(b)
Plan para la recolección mensual de los datos(c)
Meta sugerida(d)
Identificación de la problemática
I.1.
(a)Número de trabajadores en donde se aplico el examen de conocimientos del servicio de admisión
(b)Exámenes
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud contará este número.
(d)>90%
I.2
(a)Perfil elaborado
(b)Directiva, MOF
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
Elaborar Flujograma de Admisión Integral
II.3
(a)Capacitación al personal del servicio de admisión
(b)SINCAP
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
II.4
(a)Flujograma elaborado
(b)Flujograma
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
Elaboración de Aplicativo informático para el servicio de admisión integral.
III.5
(a)Reuniones para definir necesidades de aplicativo informático para el servicio de admisión.
(b)Libro de actas
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
III.6
(a)Adquisición de aplicativo informático para el servicio de admisión.
(b)Aplicativo informático
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
III.7
(a)Capacitación al personal en sectorización
(b)SINCAP
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
Implementación del aplicativo informático
IV.8
(a)Sectorización AL 100%
(b)croquis
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
IV.9
(a)Directiva que formalice el autogenerado de las FF-HC
(b)Directiva
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
IV.10
(a)Implementación del Servicio de admisión integral
(b)
(c)Al fin de cada mes, el equipo del establecimiento de salud calculará este porcentaje.
(d)100%
6. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
N° Ciclo
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
PRESUPUESTO
CRONOGRAMA (MES)
7. PRESUPUESTO
Los costos para cada actividad pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias previas, en este acápite se consignara el monto total requerido para las actividades, el monto a financiar por la propia red, establecimiento o DISA y el monto solicitado a la entidad que cofinancia.
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO
FINANCIADO POR LA ACLAS
Aplicativo informático
2780 nuevos soles(menos 10% retenciones 2500 nuevos soles neto)
Capacitación
600 nuevos soles( 4 sesiones de capacitación)
Computadora
2500 nuevos soles
Impresora
250 nuevos soles
ATENCIÓN EXTRAMURAL(2001)
EXPERIENCIA EN LA MICRORED SALITRAL PIURA
AUTOR: MINISTERIO DE SALUD DEL PERU
En la perspectiva de desarrollar estrategias locales orientadas a realizar un seguimiento adecuado, oportuno, continuo y veraz ; complementado con un sistema de monitoreo periódico, se ha implementado en la Microrred Salitral un modelo de atención extramural integral rescatando experiencias de otras jurisdicciones y al mismo tiempo aportando lo mas invalorable, nuestra propia experiencia. La direccionalidad de este trabajo ya lo habia dado el Ministerio de Salud, asi que pusimos en practica lo que ya estaba protocolizado por el MINSA.
Nuestro punto de partida fue definir :
A.- Definir la Atención Extramural integral como una modalidad de atención que se realiza con el objetivo de completar los paquetes de atención a los grupos poblacionales prioritarios del ámbito de responsabilidad de los establecimientos de salud. Definicion que partira de los riesgos socio demograficos de la comunidad.
B.- Bajo un enfoque integral, los objetos a quien va dirigida la atención extramural son:
· Los individuos,
· las familias y
· Las comunidades de un ámbito determinado, entendiéndose como comunidad al entorno social y ambiental de las familias y el hogar.
C.-Las condiciones a intervenir integrando las dimensiones de la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud son:
· Los daños (enfermedades) y condiciones biológicas.
· Los conocimientos, creencias, actitudes y prácticas.
· Los factores ambientales que constituyen riesgos para la salud.
D.- Establecer un Diagnóstico Local, el que implica el desarrollo de instrumentos locales, donde se tenga en cuenta 03 puntos de intervención importantes para mejorar aspectos relacionados con la calidad de vida de nuestra población, como son
- Grupo niño
- Grupo Madre
- Saneamiento Básico Intradomiciliario.
E.- Establecer las etapas de la intervención:
· Planeamiento: comprende:
- Programación de actividades a desarrollar en la comunidad
- Proyección de resultados esperados.
- Coordinación con la comunidad organizada a través de sus instituciones(Municipio, club de Madres, ONGs, etc.), sus líderes comunales.
- Preparación de insumos y registros
Autor:Paul Pachas Yataco
Nuestro punto de partida fue definir :
A.- Definir la Atención Extramural integral como una modalidad de atención que se realiza con el objetivo de completar los paquetes de atención a los grupos poblacionales prioritarios del ámbito de responsabilidad de los establecimientos de salud. Definicion que partira de los riesgos socio demograficos de la comunidad.
B.- Bajo un enfoque integral, los objetos a quien va dirigida la atención extramural son:
· Los individuos,
· las familias y
· Las comunidades de un ámbito determinado, entendiéndose como comunidad al entorno social y ambiental de las familias y el hogar.
C.-Las condiciones a intervenir integrando las dimensiones de la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud son:
· Los daños (enfermedades) y condiciones biológicas.
· Los conocimientos, creencias, actitudes y prácticas.
· Los factores ambientales que constituyen riesgos para la salud.
D.- Establecer un Diagnóstico Local, el que implica el desarrollo de instrumentos locales, donde se tenga en cuenta 03 puntos de intervención importantes para mejorar aspectos relacionados con la calidad de vida de nuestra población, como son
- Grupo niño
- Grupo Madre
- Saneamiento Básico Intradomiciliario.
E.- Establecer las etapas de la intervención:
· Planeamiento: comprende:
- Programación de actividades a desarrollar en la comunidad
- Proyección de resultados esperados.
- Coordinación con la comunidad organizada a través de sus instituciones(Municipio, club de Madres, ONGs, etc.), sus líderes comunales.
- Preparación de insumos y registros
Autor:Paul Pachas Yataco
· Ejecución: comprende:
- Intervención comunitaria con aplicación
de la Ficha de actividades extramurales
- Oferta del paquete básico de servicios
de salud
- Diagnóstico de Riesgo familiar.
1.FAMILIA CONTROLADA
2.FAMILIA NO CONTROLADA
3.FAMILIA PROTEGIDA
- Actualización de Carpeta Familiar.
Al finalizar la actividad extramural, se elaborará un informe de las acciones desarrolladas extramuralmente y se registrará las mismas en el Registro de Atenciones Extramurales.
De los resultados recogidos en la ficha de atención extramural se actualizará el Diagnóstico de Riesgo Familiar en la Carpeta Familiar.
· Evaluación:
- Analizar con el comité de Gestión los resultados
- Reforzar actividades según riesgos encontrados
- Analizar logros y los efectos de la intervención.
- Proponer la reestructuración en forma contínua de las
estrategias utilizadas e implementar nuevas.
- Implementar indicadores para una correcta evaluación.
INDICADORES
DE ESTRUCTURA
% mapas actualizados:
N° mapas actualizados x 100
N° total de mapas N° total de mapas
% Familias Protegidas
N° de familias protegidas x 100
N° total de familias
% Familias Controladas
N° de familias controladas x 100
N° total de familias
% Familias No Control
N°defamilias no control x 100
N° total de familias %
DE PROCESO
N° total de familias
%Cumplimiento de actividad
Actividades realizadas x100
Actividades programadas
DE RESULTADO
DIFERENCIA PORCENTUAL
% de familias protegidas encontradas al término de la intervención menos el % de familias protegidas encontradas al inicio de la internevención.
MINISTERIO DE SALUD DEL PERU
...HACIA EL CAMBIO
Calidad es quizás la palabra que más hemos escuchado durante estos últimos años, siendo por cierto lo que siempre hemos tratado de brindar a nuestra población, de seguro no siempre de la manera correcta, ya que muchos de nosotros no trabajamos aún en condiciones adecuadas, sin adecuada recepción de las capacitaciones(capacitaciones fragmentadas), desmotivados, no identificados institucionalmente, trabajo en equipo superficial, improvisación gerencial. No es nuevo lo anteriormente comentado, pero los tiempos que vivimos necesitan de nuestro compromiso con el cambio verdadero, AMPLIAR LA COBERTURA HASTA LOGRAR LA UNIVERSALIDAD Y ALCANZAR LA EXCELENCIA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD, PARA ASÍ OPTIMIZAR LAS CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN.
La calidad no es sino lograr los mayores beneficios, con los menores riesgos posibles para el usuario, dados ciertos recursos; pero no es un hecho aislado. Así pues los servicios que brindamos deben caracterizarse por contar con una serie medidas y acciones sistemáticas, continuas y deliberadas, dirigidas a evitar, prevenir o resolver oportunamente situaciones que puedan afectar negativamente la obtención de los mayores beneficios posibles para los usuarios, con los menores riesgos. Ello depende por supuesto de la elaboración de un modelo de gestión que se caracterice por ser descentralizado y eficiente, complementado de un sistema prestacional adecuado localmente que nos garantice atención integral, continuidad en la atención, participación ciudadana, equidad y corresponsabilidad. Entonces es prioridad planear la calidad que se quiere prestar, tratando de identificar necesidades y expectativas de los clientes, traduciendo esas necesidades en especificaciones de productos, servicios y procesos.
El garantizar la calidad de nuestro servicio se orientará hacia un proceso continuo, conteniendo los momentos de promoción de la salud, prevención, recuperación y rehabilitación de la enfermedad, considerando a la persona en un ser íntegro, en sus dimensiones biológica, psicológica y social; con problemas reales y potenciales, y formando parte de una familia y una comunidad específica; desterrando la fragmentación del individuo(IRA, EDA, MPN, PSEA, etc...) y coordinar con todos las estrategias y con sus diferentes mecanismos de evaluación sin olvidar la calidad técnica (competencia, pertinencia, efectividad), seguridad, eficiencia, servicio (aceptabilidad, accesibilidad).
La elaboración de instrumentos, como el funcionamiento del buzón de sugerencias, encuestas de calidad al usuario potencial, usuario real, como aquellas de interceptación en el servicio, nos muestran solo una parte de la realidad, su implementación deberá partir de la iniciativa del propio personal de salud, nos servirá para intervenir en forma inmediata y elaborar estrategias para reorientar la oferta de nuestros servicios, la continuidad de este instrumento medirá el impacto para saber qué estrategias son efectivas; y las que no se reorientaran para que el proceso de calidad no desmejore consiguiendo un mejoramiento continuo y sostenido. Lo esencial aquí es concebir un proceso que responda y atienda, de la mejor manera posible, las necesidades de los clientes, según la óptica del cliente y no según el proveedor.
Calidad es quizás la palabra que más hemos escuchado durante estos últimos años, siendo por cierto lo que siempre hemos tratado de brindar a nuestra población, de seguro no siempre de la manera correcta, ya que muchos de nosotros no trabajamos aún en condiciones adecuadas, sin adecuada recepción de las capacitaciones(capacitaciones fragmentadas), desmotivados, no identificados institucionalmente, trabajo en equipo superficial, improvisación gerencial. No es nuevo lo anteriormente comentado, pero los tiempos que vivimos necesitan de nuestro compromiso con el cambio verdadero, AMPLIAR LA COBERTURA HASTA LOGRAR LA UNIVERSALIDAD Y ALCANZAR LA EXCELENCIA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD, PARA ASÍ OPTIMIZAR LAS CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN.
La calidad no es sino lograr los mayores beneficios, con los menores riesgos posibles para el usuario, dados ciertos recursos; pero no es un hecho aislado. Así pues los servicios que brindamos deben caracterizarse por contar con una serie medidas y acciones sistemáticas, continuas y deliberadas, dirigidas a evitar, prevenir o resolver oportunamente situaciones que puedan afectar negativamente la obtención de los mayores beneficios posibles para los usuarios, con los menores riesgos. Ello depende por supuesto de la elaboración de un modelo de gestión que se caracterice por ser descentralizado y eficiente, complementado de un sistema prestacional adecuado localmente que nos garantice atención integral, continuidad en la atención, participación ciudadana, equidad y corresponsabilidad. Entonces es prioridad planear la calidad que se quiere prestar, tratando de identificar necesidades y expectativas de los clientes, traduciendo esas necesidades en especificaciones de productos, servicios y procesos.
El garantizar la calidad de nuestro servicio se orientará hacia un proceso continuo, conteniendo los momentos de promoción de la salud, prevención, recuperación y rehabilitación de la enfermedad, considerando a la persona en un ser íntegro, en sus dimensiones biológica, psicológica y social; con problemas reales y potenciales, y formando parte de una familia y una comunidad específica; desterrando la fragmentación del individuo(IRA, EDA, MPN, PSEA, etc...) y coordinar con todos las estrategias y con sus diferentes mecanismos de evaluación sin olvidar la calidad técnica (competencia, pertinencia, efectividad), seguridad, eficiencia, servicio (aceptabilidad, accesibilidad).
La elaboración de instrumentos, como el funcionamiento del buzón de sugerencias, encuestas de calidad al usuario potencial, usuario real, como aquellas de interceptación en el servicio, nos muestran solo una parte de la realidad, su implementación deberá partir de la iniciativa del propio personal de salud, nos servirá para intervenir en forma inmediata y elaborar estrategias para reorientar la oferta de nuestros servicios, la continuidad de este instrumento medirá el impacto para saber qué estrategias son efectivas; y las que no se reorientaran para que el proceso de calidad no desmejore consiguiendo un mejoramiento continuo y sostenido. Lo esencial aquí es concebir un proceso que responda y atienda, de la mejor manera posible, las necesidades de los clientes, según la óptica del cliente y no según el proveedor.
Autor:Paul Pachas Yataco
Autor:Paul Pachas Yataco
De lo anterior se desprende que lo mas adecuado para medir la calidad del servicio es la Evaluación siendo necesario la definición de indicadores y estándares que permitan comparar el desempeño del sistema frente a lo deseado, para encontrar brechas, corregir las deficiencias y lograr el resultado que se espera de la atención: el mejoramiento de las condiciones de salud. Los procesos de los que se vale la evaluación para garantizar un servicio de calidad son instrumentos usados por los niveles superiores (Diresa, Red ), como son las Supervisiones (evaluación por indicadores), monitoreo de la atención integral en los establecimientos de salud, calificación centros modelo, certificación, y acreditación de prestadores de servicios de salud. Todos estos instrumentos buscan definir unos estándares de lo que se considera calidad, lograr una evaluación objetiva, imparcial de su cumplimiento y, establecer umbrales mínimos o bien un ideal superior que vaya jalonando el mejoramiento de los prestadores de servicios, sean personas o instituciones.
Tengamos presente que la evaluación en sí misma no trae el cambio esperado en mejora de la calidad, requiere de acciones cuando se detectan las brechas o deficiencias frente a lo esperado y lo principal que es el de asumir el real compromiso del cambio en conjunto todo el equipo, revisando continuamente el modelo prestacional y el plan de incentivos para lograr que opere como se desea. Los incentivos de un sistema u organización tienen un profundo efecto en quienes hacen parte de él y quienes lo utilizan. Están muy ligados al diseño del sistema u organización y pueden ser causa de resultados positivos o negativos en la calidad.
La principal fuente de problemas de calidad la constituyen los procesos inadecuados y su impacto lleva a que las personas hagan cosas erradas de manera correcta. Esto sugiere que en adición a los incentivos, la gerencia de los procesos es un instrumento complementario para mejorar calidad.
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos(SUPERVISION), estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" o "nudos criticos" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores(MONITOREO), los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.
Tengamos presente que la evaluación en sí misma no trae el cambio esperado en mejora de la calidad, requiere de acciones cuando se detectan las brechas o deficiencias frente a lo esperado y lo principal que es el de asumir el real compromiso del cambio en conjunto todo el equipo, revisando continuamente el modelo prestacional y el plan de incentivos para lograr que opere como se desea. Los incentivos de un sistema u organización tienen un profundo efecto en quienes hacen parte de él y quienes lo utilizan. Están muy ligados al diseño del sistema u organización y pueden ser causa de resultados positivos o negativos en la calidad.
La principal fuente de problemas de calidad la constituyen los procesos inadecuados y su impacto lleva a que las personas hagan cosas erradas de manera correcta. Esto sugiere que en adición a los incentivos, la gerencia de los procesos es un instrumento complementario para mejorar calidad.
Las oportunidades de mejorar procesos de la mano de la producción de cambios son constantes, la percepción de malos funcionamientos(SUPERVISION), estrategias equivocadas, y "cuellos de botella" o "nudos criticos" en los procesos pueden ser evidenciados a través del seguimiento de los indicadores(MONITOREO), los que nos permitirán identificar resultados no deseados, y si se estructuran espacios formales de participación de las personas(COMUNIDAD ORGANIZADA, CLAS , CAS, etc) y se les da entrenamiento en la detección y análisis de anomalías(Equipo de gestión, reuniones con todo el personal), ellas podrán establecer ajustes en los procesos y productos antes de que sean percibidos por los usuarios, y de que la situación desmejore.
Autor:Paul Pachas Yataco
Exposicion de donde se rescata modelo de Gerencia y roles de salud entre Redes de Salud y ACLAS
Autor: Paul Enrique Pachas Yataco
La seguridad del paciente se considera una prioridad en la asistencia sanitaria, actividad cada vez más compleja, que entraña riesgos potenciales y en la que no existe un sistema capaz de garantizar la ausencia de eventos adversos, ya que se trata de una actividad en la que se combinan factores inherentes al sistema con actuaciones humanas.
Según indican las estadísticas, cada año en Estados Unidos, los errores médicos pueden ocasionar la muerte de hasta 98.000 pacientes, cifra superior a la de las muertes por accidentes de tráfico, cáncer de mama o sida. En Canadá y Nueva Zelanda, cerca de 10% de los pacientes hospitalizados sufren consecuencias negativas debidas a errores médicos, mientras que en Australia, esta cifra es de aproximadamente 16,6%. A las consecuencias directas en la asistencia se suman sus repercusiones económicas: hospitalizaciones adicionales, demandas judiciales, infecciones intrahospitalarias, y al propio dolor de los pacientes y sus familias, junto con la pérdida de ingresos, discapacidades y gastos médicos representan en algunos países un costo anual de entre 6.000 millones y 29.000 millones de dólares estadounidenses.
Esta información ha conducido a la comunidad a la reflexión acerca de la absoluta necesidad de adoptar medidas eficaces, y contrastadas que permitan reducir el creciente número de efectos adversos derivados de la atención sanitaria y sus repercusiones en la vida de los pacientes.
Los posicionamientos estratégicos en el ámbito de la seguridad del paciente y la gestión de riesgos se orientan en la detección de los errores, su registro sistemático, el análisis de la información recogida y la conversión de esta información en conocimiento útil para lograr la mejora continua de los servicios. De igual manera, se orientan las acciones a proporcionar a los pacientes los medios para que puedan notificar los errores de los que, en muchas ocasiones, son ellos los primeros en descubrirlos.
Según indican las estadísticas, cada año en Estados Unidos, los errores médicos pueden ocasionar la muerte de hasta 98.000 pacientes, cifra superior a la de las muertes por accidentes de tráfico, cáncer de mama o sida. En Canadá y Nueva Zelanda, cerca de 10% de los pacientes hospitalizados sufren consecuencias negativas debidas a errores médicos, mientras que en Australia, esta cifra es de aproximadamente 16,6%. A las consecuencias directas en la asistencia se suman sus repercusiones económicas: hospitalizaciones adicionales, demandas judiciales, infecciones intrahospitalarias, y al propio dolor de los pacientes y sus familias, junto con la pérdida de ingresos, discapacidades y gastos médicos representan en algunos países un costo anual de entre 6.000 millones y 29.000 millones de dólares estadounidenses.
Esta información ha conducido a la comunidad a la reflexión acerca de la absoluta necesidad de adoptar medidas eficaces, y contrastadas que permitan reducir el creciente número de efectos adversos derivados de la atención sanitaria y sus repercusiones en la vida de los pacientes.
Los posicionamientos estratégicos en el ámbito de la seguridad del paciente y la gestión de riesgos se orientan en la detección de los errores, su registro sistemático, el análisis de la información recogida y la conversión de esta información en conocimiento útil para lograr la mejora continua de los servicios. De igual manera, se orientan las acciones a proporcionar a los pacientes los medios para que puedan notificar los errores de los que, en muchas ocasiones, son ellos los primeros en descubrirlos.
DESCARGAR La Gestión de Riesgos Sanitarios y Seguridad del Paciente en Atención Primaria de Salud.pdf
Estudio de casos y controles realizado en 21 departa-mentos de Guatemala, en el cual se realizó un análisis bivariado y multivariado para identificar factores de ries-go socio-culturales, psicobiológicos y relacionados con el sistema de salud. Los factores con OR superiores a 2, fueron: complicaciones prenatales, ausencia de control prenatal, padecimientos crónicos, resolución de parto, personal que atendió embarazo, parto y puerperio, lugar de atención del parto, embarazo deseado, escolaridad, paridad y edad de riesgo. El modelo que corresponde a la dimensión de Servicios de Salud, presenta valor pre-dictivo de 76 %, el modelo psicobiológico 72 %, el mode-lo se relaciona con las características socio-culturales y el valor predictivo fue de 54 %. Se construyó otro modelo relacionando variables de los 3 modelos y su valor pre-dictivo positivo fue de 67 %.
DESCARGAR MODELO PREDICTOR DE LA MORTALIDAD MATERNA.pdf
En las siguientes secciones se describe la forma en que equipos de los hospitales utilizaron la metodología del diseño de calidad para diseñar o rediseñar los procesos hospitalarios en la atención obstétrica. Con la metodología de diseño de calidad, los equipos pueden identificar las necesidades de los clientes, fijar objetivos de diseño, crear un diseño que encare las necesidades e implementar y supervisar el nuevo diseño.
DESCARGAR DESCARGAR DISEÑO DE SERVICIOS OBSTETRICOS PARA LA REDUCCION DE LA MORTALIDAD MNATERNA.pdf
AUTORES:
Nancy L. Sloan,(Associate, Population Council, 1 Dag Hammarskjo¨ ld Plaza, NewYork, NY 10017, EE.UU. (tel.: 212 3390601; fax 212 7556052;e-mail: mailto:nsloan@popcouncil.org%29%28Correspondencia.)
A. Langer,(Regional Director, Population Council, Mexico City, México)
B. Hernández,(Director de Salud Reproductiva, Instituto Nacional de Salud Pública,México)
M.Romero(Investigador Asociado, Instituto Nacional de Salud Pública, México)
B. Winikoff(Director, Reproductive Health, Population Council, New York,NY 10017, EE.UU)
Objetivo: Reevaluar el valor práctico de los datos de autopsias verbales que, a falta de información más rigurosa, se han utilizado para describir las causas de mortalidad materna e identificar las prioridades de los programas destinados a reducir la mortalidad femenina en los países en desarrollo.
Métodos: Reanalizamos los datos de autopsias verbales de un estudio de 145 defunciones maternas que tuvieron lugar en Guerrero, Querétaro y San Luis Potosí(México) en 1995, teniendo en cuenta otras causas de defunción y el sistema de clasificación de la OMS. Los resultados se compararon además con la información suministrada sobre certificados de defunción deficientes.
Resultados: La reclasificación reveló grandes diferencias en la atribución de defunciones maternas a causas médicas específicas únicas.
Conclusión: El método de las autopsias verbales presenta limitaciones inherentes como medio de anamnesis de los eventos médicos. Como mucho permite corroborar una vez más el hecho ya conocido de que la mortalidad entre las mujeres pobres que apenas tienen acceso a atención médica es mayor que entre las mujeres ricas que disfrutan de un mayor acceso a esa atención.
Palabras clave: Mortalidad materna; Causa de muerte; Certificado de defunción; Autopsia/métodos; Entrevistas; México (fuente: BIREME ).
Etiología de la Mortalidad Materna en los paises en desarrollo.pdf
Este manual no esta dirigido sólo a especialistas en el área de mortalidad materna, sino también para planificadores y directores que están volcando sus esfuerzos para reducir la mortalidad en sus actividades. Mientras el enfoque este en los programas a nivel distrital o local, también contiene información y herramientas para personas trabajando a nivel estatal o nacional. Estas
secciones son adaptadas de los Lineamientos para monitorear la disponibilidad y uso de servicios obstétricos (Guidelines for Monitoring the Availability and Use of Obstetric Services), en prensa de la OMS y UNICEF.
En el Capítulo 2, comenzamos con un resumen de lo que se sabe sobre la mortalidad materna y los tipos de actividades que reducen los muertes maternas. Luego discutiremos las limitaciones de las medidas tradicionales de impacto para evaluar los programas de mortalidad materna, y explica la base para los indicadores de proceso.
En el Capítulo 3 en “Evaluación de Necesidades”, describiremos los tipos de preguntas que deben ser contestadas para diseñar un programa, y discutiremos los métodos para recolectar la información que se necesite.
Utilizando los hallazgos de las necesidades de la evaluación para seleccionar intervenciones del programa se verá en el Capítulo 4. La importancia de comprender las causas que llevan de una intervención propuesta a resultados deseados es enfatizado.
En el Capítulo 5, demostramos como los indicadores de proceso pueden ser derivados directamente de las causas – un enfoque que puede ser utilizado para derivar los indicadores de proceso para cualquier intervención- y discutimos asuntos prácticos en cuanto al monitoreo y evaluación.
El Capítulo 6 trata con la difusión de la información recopilada. Los anexos contienen información sobre recopilación de muestras (Sample data collection instruments) y materiales desarrollados en la Red PMM y en la Universidad de Columbia, para que se utilicen y adapten como sea necesario.
Los materiales del Anexo A son relevantes para los programas de mortalidad materna en todo nivel.
El Anexo B contiene instrucciones y formularios diseñados especialmente para guiar los
programas a nivel regional o nacional.
secciones son adaptadas de los Lineamientos para monitorear la disponibilidad y uso de servicios obstétricos (Guidelines for Monitoring the Availability and Use of Obstetric Services), en prensa de la OMS y UNICEF.
En el Capítulo 2, comenzamos con un resumen de lo que se sabe sobre la mortalidad materna y los tipos de actividades que reducen los muertes maternas. Luego discutiremos las limitaciones de las medidas tradicionales de impacto para evaluar los programas de mortalidad materna, y explica la base para los indicadores de proceso.
En el Capítulo 3 en “Evaluación de Necesidades”, describiremos los tipos de preguntas que deben ser contestadas para diseñar un programa, y discutiremos los métodos para recolectar la información que se necesite.
Utilizando los hallazgos de las necesidades de la evaluación para seleccionar intervenciones del programa se verá en el Capítulo 4. La importancia de comprender las causas que llevan de una intervención propuesta a resultados deseados es enfatizado.
En el Capítulo 5, demostramos como los indicadores de proceso pueden ser derivados directamente de las causas – un enfoque que puede ser utilizado para derivar los indicadores de proceso para cualquier intervención- y discutimos asuntos prácticos en cuanto al monitoreo y evaluación.
El Capítulo 6 trata con la difusión de la información recopilada. Los anexos contienen información sobre recopilación de muestras (Sample data collection instruments) y materiales desarrollados en la Red PMM y en la Universidad de Columbia, para que se utilicen y adapten como sea necesario.
Los materiales del Anexo A son relevantes para los programas de mortalidad materna en todo nivel.
El Anexo B contiene instrucciones y formularios diseñados especialmente para guiar los
programas a nivel regional o nacional.
DESCARGAR DESCARGAR DISEÑO Y EVALUACION DE PROGRAMAS PARA MORTALIDAD MATERNA.pdf
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