Autor:
Daniel Maceira
Investigador Titular del Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES). Buenos Aires, Argentina.
Las reformas de salud han sido objeto de gran debate en América Latina desde el inicio de los años noventa. Por un lado, hay aquellos que afirman que los instrumentos utilizados en la reforma no son apropiados y, sin hacer evaluaciones en profundidad sobre los motivos que llevan al éxito o al fracaso de las mismas, afirman que los instrumentos utilizados en la reforma no han sido apropiados. Por otro, hay los que dicen que las reformas han resultado en mejoras de eficiencia en la gestión y entrega de los servicios sin basar sus informaciones en adecuada evidencia factual o estadística. Pero hay algunos elementos que poco han sido tomados en cuenta en los procesos de implementación de las reformas de salud, los cuales pueden ser resumidos en el compromiso político de los actores involucrados en consensuar y avanzar con el proceso de reforma y el grado de resistencia de determinados actores relevantes, como los profesionales de salud, en su implementación.
La realidad de América Latina muestra claramente que si no hay consenso del los actores cuanto al proceso de implementación y si los incentivos para que se logren este consenso no están puestos, difícilmente se podrá lograr un buen resultado en la implementación de los instrumentos de reforma, por más adecuados que estos sean al proceso de cambio deseado.
El trabajo de Daniel Maceira contribuye para el entendimiento de los modelos de reforma de salud utilizados en América Latina, de la aplicación de los instrumentos de reforma y de los problemas asociados a esta implementación. El trabajo presenta, luego después de la introducción, el marco analítico utilizado, donde se destaca la existencia de tres modelos de reforma de salud.
En la sección siguiente, se analizan en detalle las visiones de estos tres modelos: un primero que se sintetiza en la Visión del Informe Anual de 1993 del Banco Mundial, caracterizado por la síntesis de los instrumentos que deberían ser utilizados en las reformas; un segundo modelo, alternativo, basado en la visión que privilegia los aspectos normativos de la organización del estado para la implementación de las reformas y minimiza el tema económico, de los incentivos y de la racionalización de los procesos de financiamiento y una tercera visión que busca integrar las dos visiones interiores a partir de la constatación de la fragmentación existente en los procesos de salud de la Región. Como ejemplos de estos tres modelos de reforma tenemos la Reforma Chilena de 1981, la Reforma de Salud de Brasil, a partir de 1988 y la reforma de Salud Colombiana, de 1992.
En secuencia se evalúan las experiencias latino-americanas de reforma de salud, basadas en estos tres modelos, y las dificultades en lograr resultados, basados en: (a) la amplitud de los objetivos de reforma frente a la limitación de los recursos y de la capacidad de gestión para poner en marcha adecuadamente los instrumentos de reforma; (b) la puja de intereses entre los actores del sector salud. y la falta de capacidad de los gobiernos en consensuar los cambios con múltiples actores, retrasando su implementación, o incluso limitando su alcance y (c) la heterogeneidad de las necesidades de la demanda sobre la cual el tomador de decisiones de política debe actuar, reflejadas en las diferencias étnicas, culturales, de distribución del ingreso o geográfica de la población que se quiere alcanzar.
Sobre la base de estas discusiones se presentan las principales conclusiones que muestran claramente que los problemas de economía política enunciados son más importantes, en los procesos de implementación de las reformas, que la discusión estéril de la adecuación de los instrumentos de reforma. En otras palabras, temas como descentralización, mecanismos de pago, sistemas de información, son importantes elementos para la reforma y se prueban eficaces en contextos donde la economía política de los procesos de implementación es favorable. Pero en América Latina, parece no haber sido este el cuadro de implementación de las reformas de salud en muchos contextos nacionales, haciendo que los avances de las reformas hayan sido, hasta el momento, limitados en algunos contextos nacionales.
Este trabajo fue escrito en 2005 como uno de los documentos de apoyo a la Estrategia de Salud del Banco, pero solo en esto momento se encuentra editado para la lectura de aquellos que se interesan por los problemas reales de implementación de las reformas de salud en América Latina.
Elaborado por Carlos Bardález del Águila
El presente trabajo se realizó en el marco de la línea de acción de PRAES denominada “Descentralización del sector de salud peruano”, con el propósito de contribuir al proceso de descentralización en salud, mediante la puesta a disposición de diversos actores políticos y técnicos de reflexiones sobre aspectos teóricos y el rol que debieran cumplir los gobiernos locales en dicho proceso. Finalmente, se analiza posibles alternativas en términos de modelos de descentralización que pudieran escogerse para profundizarlo. Estas reflexiones se basan en la revisión de algunos antecedentes históricos y los aspectos legales del actual proceso de descentralización en salud que se desarrolla actualmente en nuestro país.
El primer capítulo del presente documento contiene una breve descripción de los antecedentes y el contexto del proceso de descentralización peruano, abordando primero los aspectos generales de la descentralización política, para luego revisar lo particular del sector salud, detallando el desarrollo del primer nivel de atención, así como las diversas iniciativas de descentralización y desconcentración que se han llevado a cabo en los últimos años en el país. Asimismo, este capítulo revisa el marco legal del proceso de descentralización en salud, constatando dos hechos importantes: a) la gran amplitud de ámbitos de competencia que les incumben a los gobiernos locales y su potencial contribución en la mejora de los niveles de salud de la población, desde un enfoque integral de la salud; b) la gran mayoría de funciones asignadas
a los gobiernos locales vienen siendo ejercidas actualmente en mayor o menor grado y no requerirían transferencia, con excepción de la “gestión de la atención primaria”. Finalmente, se efectúa un balance y se analiza las perspectivas de la descentralización local en salud.
El segundo capítulo busca contribuir a la formulación de un marco conceptual para la descentralización de nivel local, desarrollando en primer término y brevemente la descentralización local en los procesos de descentralización en los países de la región. Lamentablemente, la mayor parte de estas experiencias han estado restringidas exclusivamente a la descentralización de los servicios de salud y poco se ha avanzado en el desarrollo de capacidades de gobierno en salud en los distintos niveles de gobierno. Posteriormente, el capítulo aborda el rol del gobierno local en el proceso de descentralización sobre la base del análisis del marco legal y la comparación de las funciones asignadas en las leyes orgánicas de los gobiernos regionales y locales. Se señala que la descentralización de la provisión de servicios de salud requiere precisar un nuevo modelo de organización y gestión de los servicios de salud, definiendo aspectos relacionados con su régimen propiedad y sistemas de gobernabilidad, así como los modelos de gerencia, financiamiento y de gestión de los recursos humanos, describiendo las posibles alternativas que la legislación sobre descentralización permitiría. Luego se propone que la descentralización debe ser conceptuada como un cambio institucional, con tres componentes: a) la democratización del Estado; b) la modernización y reforma del Estado; c) la descentralización política. Finalmente, se señala las posibles alternativas en términos de modelos de descentralización que pudieran escogerse, sobre la base del análisis de las ventajas del ejercicio de determinadas funciones en los niveles regionales y locales. Se menciona que cualesquiera sea la opción que se escoja, el adecuado desempeño de las funciones de salud por cada uno de los niveles de gobierno requiere construir una sólida relación intergubernamental de cooperación y complementación.
Finalmente, cabe señalar que en el documento se defiende un proceso de descentralización que respete la lógica de redes, la cual introduce explícitamente la necesidad de un nivel de escala mínimo para dos dimensiones de la gestión de los servicios: a) la organización y gestión de las operaciones de prestación de servicios de salud por las microrredes; y, b) la administración de los recursos sanitarios y el soporte técnico a estas últimas por parte de las redes. Las opciones que no consideren estos aspectos son insostenibles económica y socialmente; ello implicaría entregar los establecimientos de salud ubicados en los municipios a su respectivo gobierno local, fragmentando la red de servicios y dispersando los escasos recursos existentes. Es evidente que ello agravaría la iniquidad en la distribución de los recursos sanitarios.
salud.
De ello se deduce que la calidad de la atención es un requisito fundamental, orientado a otorgar seguridad a los usuarios, minimizando los riesgos en la prestación de servicios; lo cual conlleva a la necesidad de implementar un sistema de gestión de calidad en todas las instituciones prestadoras del sistema de salud, que pueda ser evaluado regularmente, para lograr mejoras progresivas en cuanto a la calidad.
El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concebido por el Ministerio de Salud del Perú identifica la calidad de la atención como un principio básico de la atención en salud, estableciendo que la calidad es el conjunto de características técnico científicas, humanas y materiales que debe tener la atención de salud que se brinda a los usuarios.
El sistema considera entre sus componentes el de Garantía y Mejoramiento y el de Información para la Calidad, que comprenden un conjunto de estrategias, metodologías, instrumentos y procedimientos que permitan contar con evidencias, de manera permanente y organizada, sobre la calidad de atención y niveles de satisfacción de los usuarios internos y externos.
En este sentido la medición del “estado de calidad” previa a cualquier intervención es una manera acertada de comenzar a conocer la magnitud de las capacidades y imitaciones de la atención de salud.
Un parámetro de mucha utilidad es una “línea base” que constituya una referencia que permita el monitoreo y evaluación de las acciones realizadas, a partir del cual se generan insumos y razones motivadoras para mejorar la calidad en la prestación de los servicios de salud.
Para ello se han utilizado los estándares e indicadores de calidad, y un conjunto de instrumentos de soporte para la medición de los niveles de calidad, consensuados con los niveles gerenciales y prestacionales, que fueron alcanzados, luego de su validación por la Dirección Ejecutiva de Calidad en Salud del MINSA a las Direcciones de Salud de todo el País, que luego de su aplicación y levantamiento de información, se alcanzaron al nivel central, con lo cual es ha logrado este documento.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
· El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
· Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
· El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
· El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
· Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
· El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
· Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
· Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
· Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
DESCARGAR Clima Organizacional.pdf
Cada uno percibe y evalúa su medio ambiente laboral desde perspectivas diversas. Esta percepción influye en el clima organizacional. el cual constituye uno de los aspectos claves para el desempeño de la compañía.
A través de encuestas a los colaboradores se evalúan factores críticos para el éxito rganizacional. Los resultados de dichas encuestas le permiten diseñar un plan concreto y realista para dministrar el cambio más eficientemente, ya que podrá:
• Modificar el comportamiento de los colaboradores,
• Favorecer las relaciones interpersonales en el trabajo,
• Reforzar aquellos aspectos que obtengan resultados por debajo de lo esperado,
• Mejorar la calidad y la productividad y, como consecuencia, la competitividad de la compañía.
La implementación del cambio implica un claro entendimiento de lo que está cambiando y de lo que no, por lo que la comunicación efectiva que realicen los líderes de cambio será de vital importancia. Contrario a transmitir, a sus colaboradores,un mensaje de que los cambios son imperativos porque la organización carece de personal productivo; resalte las fortalezas de su organización y procure minimizar las oportunidades de mejora con acciones correctivas, realistas y objetivas.
La evaluación periódica del Clima Organizacional no sólo será una herramienta para enfrentar cambios organizacionales;sino también una herramienta para reforzar la innovación y compromiso hacia el mejoramiento continuo de la compañía.
Algunos de estos indicadores planteados para medir la calidad están expresados, en términos de evaluación de la satisfacción de los usuarios externos.
El presente documento presenta una propuesta de encuesta para conocer la satisfacción de los usuarios externos. Es importante anotar que este instrumento es referencial y puede ser adecuado al contexto específico de cada región o localidad.
Los resultados de esta encuesta de satisfacción de los usuarios de los servicios de salud, pueden ser complementados y profundizados haciendo uso de metodologías cualitativas en aquellas áreas o aspectos que sean motivo de mayor insatisfacción para el usuario, de tal manera que las propuestas de mejora respondan a situaciones reales y al mejor entendimiento de las necesidades de los usuarios e impacten positivamente en la calidad de los servicios de salud.
DESCARGAR Encuesta Usuarios Externos.pdf
En este contexto, se han definido un conjunto de estándares e indicadores para el primer nivel de atención y elaborado los correspondientes instrumentos técnicos que permitan obtener información confiable para la evaluación de la calidad.
Algunos de estos indicadores planteados para medir la calidad están expresados, en términos de evaluación de la satisfacción de los usuarios internos.
El presente documento presenta una propuesta de encuesta que forma parte de un conjunto de instrumentos para la evaluación y monitoreo de la gestión de la calidad en los establecimientos de Salud.
La “Encuesta de Satisfacción del Personal de Salud” pretende recoger información sobre las percepciones que tienen los trabajadores de su ambiente de trabajo y que se traduce generalmente en la satisfacción o insatisfacción en relación a lo que espera de la organización y lo que percibe de ella.
El conocimiento y la comprensión del nivel de satisfacción del “usuario o cliente interno” constituye un factor fundamental en la gestión y desarrollo de las empresas e instituciones debido a las implicancias que guarda con los temas de comportamiento organizacional, cultura de calidad, relaciones interpersonales que conllevan, entre otros aspectos, al éxito en la obtención de los resultados de la calidad de la atención en particular de la calidad humana.
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Es precisamente el mercadeo una ciencia integradora, dinámica y de alto valor agregado, con la cual se pretende que la entidad de salud y/o el profesional independiente se oriente siempre hacia el cliente (paciente), hacia el mercado (comunidad) y logre un excelente reconocimiento, basado en los beneficios de sus servicios con el eterno principio de la calidad del servicio.
En la actual globalización de las economías y con la estructuración de bloques de mercados, en casi todos los países, los diferentes sectores económicos han tenido que cambiar de una manera acelerada hacia esquemas mucho más competitivos en los cuales se ha intensificado la competencia Estado -sector privado y sector privado entre sí.
Ello ha traído como consecuencia la reforma a los sistemas de salud en muchos países de América Latina, basados en el principio de que la competencia presiona la mayor eficiencia y la búsqueda en la calidad de los servicios.
Bajo este panorama, el mercadeo es el concepto gerencial que mayor orientación y ayuda puede brindar al profesional de la salud que ejerce su profesión liberalmente y a las personas que desempeñan roles gerenciales en cualquier entidad de salud.
Es propósito entonces de este curso, presentar los elementos básicos que componen el mercadeo. Tratando de ser lo más pragmático posible con el fin de lograr su aplicación en la realidad.
DESCARGAR MARKETING EN SALUD.pdf
Estos Módulos del Curso de Capacitación en Epidemiología Básica y Vigilancia de la Salud son el producto de una iniciativa de la epresentación de OPS/OMS en la Argentina y del Programa Especial de Análisis de Salud, OPS.
Sus contenidos básicos fueron desarrollados como parte del apoyo que esta Representación realizó a la formulación del Programa VIGIA, que prevé una amplia diseminación de los principios básicos de la Epidemiología y de la Vigilancia de la Salud.
Con el trabajo de sus autores y con los aportes de muchos otros colaboradores se han elaborado estos Módulos que esperamos contribuyan significativamente a una mejor capacitación en Epidemiología.
Autor:
Federico Tobar
Dr. En Ciencia Política. Master en Economía. Profesor del Instituto de Desarrollo Social (INDES) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). E-mail: ft@federicotobar.com.ar
La descentralización y la incorporación de mecanismos de competencia entre los servicios, han constituido las dos medidas de reforma en salud de mayor prevalencia en América Latina. Aunque la situación epidemiológica y la morfología de los sistemas eran diferentes en cada país, la receta reformista fue muy uniforme durante toda la década de los noventa. Evaluar los resultados de los procesos descentralizadores resulta muy complicado. Sin embargo, es posible identificar las alternativas que se plantean a la hora de formular e implementar reformas descentralizadoras. Este artículo revisa los distintos tipos de descentralización en salud avanzando desde los modelos teóricos hasta la revisión de las experiencias concretas en los países de la región.
Partiendo de cuatro tipos ideales (desconcentración, devolución, delegación y privatización), se arriba a una taxonomía de diez formas empíricas registradas en la región: a) Delegaciones sanitarias, b) Regiones sanitarias, c) Cogestión, d) Provincialización ó departamentalización, e) Municipalización, f) Estrategias de aseguramiento local, g) Autonomía hospitalaria, h) Concesión de servicios públicos, i) Incorporación de ONGs como efectores de servicios públicos de salud, j) Arancelamiento y cierre de servicios públicos
Entre las lecciones aprendidas de esta revisión se destaca que dentro del ancho sendero de la descentralización sanitaria se pueden trazar varios caminos disímiles e incluso contrapuestos que no arriban al mismo lugar. Los procesos que alcanzaron mayores avances han sido aquellos que lograron un esquema de división intergubernamental de las funciones de salud, reduciendo la duplicación de funciones. Entre ellos, la forma que parece haber prosperado más es la de la devolución y en particular sobre la figura de los municipios. También, se constata la necesidad de que la reforma involucre esquemas de división intergubernamental de las funciones de salud minimizando las duplicaciones y, por sobre todo, definiendo un modelo de atención adecuado.
El Modelo de Atención Integral propuesto por el Ministerio de Salud no ha sido incorporado al pensamiento de cada uno de las personas que laboran en los EESS del MINSA. Muchos creen que es una fórmula, que es un protocolo, que es un ordenamiento de servicios, que es un antojo del gobierno, etc.
Si asi minimamente lo entienden las personas que laboramos en el Ministerio de Salud, se imaginan cuan confundida está nuestra comunidad. El gobierno creo yo, hace su mejor esfuerzo, sin embargo a otros niveles parecen darle la contra.
Salud es un escenario magnifico para incorporar nuevas experiencias, sobre todo las exitosas, solo lo haremos cuando realmente incorporemos al MINSA como parte de nosotros(Identificacion Institucional).
Cómo están las estrategias sanitarias?
Cómo están los sistemas de información?
Como está la satisfacción del usuario interno?
Exite un ordenamiento de las modalidades de contrato en el MINSA?
Hay subcontratación de RRHH?
Hay democracia en salud?
Como está la Administración compartida a 15 años de su nacimiento?
La organización del MINSA es buena, los modelos de gestión son buenos; obviamenete hay experiencias no tan buenas, pero que inclusive de aquellas podemos sacar algo bueno. La forma como desarrollamos lo que ya esta propuesto es el problema..el mal de Colón.
Son pocas personas que se preocupan por hacer surgir la salud en sus comunidades..tenemos un rol importante en la comunidad...no olvidemos que el actor principal siempre va a ser la comunidad...
La discusión de temas es importante, compartir experiencias tambien..hagamoslo....por el Perú.
Este es un portal de apoyo para los que trabajamos en salud. Aportemos.
Ello ha permitido la articulación y homogenización de atributos de la calidad planteados por las Direcciones de Salud a nivel Nacional, para los cuales se han definido un conjunto de estándares que serán medidos a través de indicadores trazadores.
En este marco, se han desarrollado metodologías y herramientas, útiles para establecimientos del Primer Nivel de Atención, que les permitirán realizar procesos periódicos de autoevaluación, conducentes a poner en marcha procesos de mejora de la calidad orientados a alcanzar los estándares de calidad planteados, que tienen como propósito impactar en la satisfacción de las necesidades y expectativas de la población.
Para el logro de dicho objetivo se ha formulado el documento, “Guía para la Autoevaluación de la Calidad”, que establece las pautas básicas para que los equipos de calidad de los establecimientos de salud del primer nivel puedan evaluar e identificar las brechas entre la calidad esperada (estándar) y la realidad del establecimiento, lo que, luego del análisis, orientará a los equipos de salud a plantear procesos de mejoramiento continuo.
Esta guía es un documento aplicativo que se sustenta en la dinámica
establecida por los equipos de salud para el logro progresivo de los
estándares de calidad, en tal sentido es un instrumento flexible y adaptable a cada realidad local.
La comunicación debe ser bidireccional para conciliar objetivos respetando identidades. El documento se fundamenta en que la gerencia institucional debe atender articuladamente dos subsistemas.
El primero (interno) se mueve en el tránsito de insumos a productos y toca más a los niveles operacionales. El segundo, de carácter estratégico, se preocupa por la generación de efectos en el entorno.
La alta gerencia debe centrarse en el segundo (“mirar afuera”) y la gerencia intermedia debe focalizar su intervención en el segundo, pero ambas debidamente sincronizadas. En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos específicos.
DESCARGAR Control de gestión.pdf
salud. Estos principios siguen siendo válidos, pero deben ser reinterpretados a la luz de los cambios radicales que ha experimentado el campo de la salud durante los últimos 25 años.
salud. De ello se deduce que la calidad de la atención es un requisito fundamental, orientado a otorgar seguridad a los usuarios, minimizando los riesgos en la prestación de servicios; lo cual conlleva a la necesidad de implementar un sistema de gestión de calidad en todas las instituciones prestadoras, que pueda ser evaluado regularmente, para lograr mejoras progresivas en cuanto a la calidad.
El Sistema de Gestión de la calidad, del Ministerio de Salud del Perú identifica la calidad como un principio básico de la atención de salud, estableciendo que calidad de la atención es el conjunto de características técnico-científicas, materiales y
humanas que debe tener la atención de salud que se provea a los usuarios en la búsqueda constante de su satisfacción. El sistema considera entre sus componentes el de Información para la Calidad, que está definido como el conjunto
de estrategias, metodologías, instrumentos y procedimientos que permiten contar con evidencias de la calidad de manera sistemática y continua.
En este sentido se plantea la utilización de estándares de calidad, que serán medidos por un conjunto de indicadores, a través de metodologías y herramientas que permitirán identificar el nivel de progreso hacia los niveles deseados de calidad.
El presente documento contiene los Estándares e Indicadores de Calidad para el Primer Nivel de Atención, los mismos que han sido formulados de manera concertada con equipos de las direcciones desconcentradas del Ministerio de Salud, entidades públicas y privadas involucradas en el tema y organismos de cooperación técnica, considerando los requisitos recomendados y las experiencias previas desarrolladas a nivel nacional e internacional en el tema.
Los estándares forman parte del componente de Garantía de la Calidad constituyendo la base normativa del proceso de autoevaluación, que a su vez alimenta a los procesos planificación y de mejoramiento continuo de la calidad.
Los estándares son requerimientos indispensables que debe cumplir un establecimiento de salud para garantizar una adecuada calidad en la prestación de salud, y serán sometidos a revisiones periódicas para su actualización en base a los logros obtenidos y a los avances científicos y tecnológicos en salud .
DESCARGAR Estandares de calidad.pdf
DESCARGAR Métodos de focalización en la política social en México.pdf
AUTOR:Pedro Francke, Juan Arroyo y Alfredo Guzmán (Forosalud)
Consideramos que estas cuatro áreas son centrales en las políticas de salud. La promoción de la salud y el aseguramiento universal constituyen las dos estrategias dirigidas directamente a atender los problemas fundamentales del derecho a la salud en el Perú. Estos problemas son: 1) la persistencia e incluso agravamiento de factores sociales y ambientales que constituyen un riesgo para la salud, riesgos que son en gran medida evitables o reducibles y que afectan más a los pobres; y 2) los problemas de falta de acceso a servicios preventivos y recuperativos de salud derivados de la falta de recursos económicos por parte de las mayorías, en un contexto de cobro de tarifas y medicamentos. La participación ciudadana, además de ser parte consustancial del derecho a la salud es un medio indispensable para transformar la política y los servicios de salud, de manera que estos recojan las necesidades y expectativas de la población avancen en calidad y equidad. Finalmente, los recursos humanos son el factor más importante en el funcionamiento de los servicios y sistemas de salud, y la falta de una reforma en este campo ha impedido muchos de los intentos de reforma de salud en el pasado
En particular, los cobros por tarifas realizados a los usuarios, que se demuestra no aportan a la focalización, debido a que no se concentran entre quienes tienen más recursos.
El punto de partida es el reconocimiento del necesario papel activo de los pobres, en la elaboración, eficiencia y éxito de las políticas. Si bien no es posible focalizar sin incurrir en ciertos costos, esto no niega la importancia y la validez de focalizar el gasto social. La universalización no es una opción alternativa, la forma de llegar a ella es justamente la focalización en quienes tienen más privaciones, con mecanismos adecuados que les permitan responder a la exclusión y
superarla.
Un requisito necesario es identificar como pobres a quienes tienen fallas en su capacidad para alcanzar realizaciones básicas de la vida, más que como la imposibilidad de satisfacer necesidades básicas o de tener un nivel bajo de ingresos.
DESCARGAR FOCALIZAR O UNIVERSALIZAR UN FALSO DILEMA.pdf
AUTOR:
Ricardo Bitrán, Ph. D.
Bitrán y Asociados
Claudia Muñoz, MGPP
Bitrán y Asociados
En años recientes ha habido un interés creciente por parte de gobiernos y agencias internacionales por mejorar la equidad en el sector salud en los países de América Latina y el Caribe y en otros países en desarrollo. El propósito último de las políticas orientadas a mejorar la equidad es facilitar el acceso de las personas de bajos ingresos a servicios de salud de buena calidad, para así contribuir a reducir brechas en el estado de salud entre pobres y no pobres.
La focalización de los subsidios públicos para salud constituye una de las políticas centrales disponibles para mejorar la equidad en el sector. Sin embargo, el concepto y las técnicas de focalización han sido poco usados por los gobiernos, en parte tal vez porque aún son mal comprendidos o algo desconocidos.
El propósito de este documento es divulgar conceptos relacionados con la focalización entre profesionales responsables de formular e implantar políticas en el sector salud en la región. Los conceptos que aquí se presentan son ilustrados con casos y ejemplos concretos.
Se espera que una mayor comprensión de las ideas aquí contenidas contribuirá a reforzar el conocimiento de quienes toman decisiones de políticas en salud. Ello, a su vez, debiera facilitar el proceso de formulación de acciones tendientes a mejorar la equidad en salud.
Todo esto conduce a una mayor productividad y, en consecuencia, mejora los resultados de su empresa.
Pero si su empresa es como la mayoría, es probable que su proceso de gestión de desempeño actual se base en la recolección manual de evaluaciones anuales y en la utilización de otros procedimientos en papel que requieren mucho trabajo por parte de los empleados.
Hoy, se está produciendo una profunda transformación en el panorama comercial que se relaciona con la gestión de desempeño y talentos.
Al automatizar gran parte de su gestión de desempeño y talentos, estas empresas han logrado muchos beneficios económicos, que incluyen una creciente productividad de los empleados, una mayor retención de empleados, compensación optimizada y más.
1. Dictatorial
La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación del as nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo.
Una advertencia: en esta cuestión de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderías de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relación con estas medidas.
